第二種推進方式是在第一年匯入的基礎上繼續「跟進」，擴大6西格瑪的實施領域和範圍。典型的是，將6西格瑪的實施從製造過程擴充套件到其他業務領域。6西格瑪得到了公司大多數高層管理團隊成員支援，領導承諾程度增加。
同時，他們建立了重要的6西格瑪實施基礎，以支援6西格瑪的持續實施。比如，加大黑帶和大黑帶的隊伍建設，擴大這只隊伍佔員工總數的比例。一些企業在這個時期可以實現黑帶人數佔員工總數的1%。
他們培養了企業內部的6西格瑪培訓資源，建立了正規的6西格瑪培訓系統，有了企業自己的黑帶和綠帶的認證程式。對專案管理工作逐漸規範，包括專案的選擇和定期報告與評審等，有了相應的標準和程式。但由於企業將6西格瑪關注的焦點僅放在企業內部問題上，比如，放在降低成本、防止內部質量問題的發生等有限的主題上，沒有將6西格瑪與顧客和市場要求緊密結合，以及沒有與企業發展戰略緊密結合，隨著時間的推移，企業從6西格瑪中得到的效果在逐漸減小。
第三種推進方式是，企業將6西格瑪的關注點放在了顧客要求和市場發展趨勢上。通常，這些企業的領導具有從外（顧客/市場）向內的思考方式，而不是從內（公司）向外的思考方式。企業6西格瑪的倡導者們清楚地知道，要使企業得以生存，他們必須緊緊地跟上顧客要求和市場發展趨勢。
他們認識到要使企業長期成功，他們需要了解顧客的需求並把自己視為連線於最終顧客的**鏈中的一環。他們認識到乙個成功的**鏈的下家對自己的成功是具有極大的價值，因此，他們也將顧客參與列入他們的6西格瑪戰略之中。另外，他們還邀請他們的關鍵**商，參與到6西格瑪中來，以此延伸他們的6西格瑪戰略。
他們與顧客和**商們一起並為他們做6西格瑪專案，這些都是促進或加強了對顧客的長期價值。所有這些工作都得到了企業最高管理團隊的支援。
第四種推進方式是使6西格瑪成為企業獲得長期增長的一種工作方式。這些企業將6西格瑪與企業發展戰略緊密連線在一起，並且將6西格瑪成功地溶入企業，建立了新的經營模式。雖然在推進過程中，企業也採取了逐步展開的方式，採用了階段性的推進策略。
他們也要經過乙個匯入階段，以消除阻力，用事實說服人們接受6西格瑪，也要有乙個逐漸展開的加速過程。但他們與其他推進方式不同的是，不僅將6西格瑪用於降低成本、提高質量和縮短週期，他們還將6西格瑪作為經營增長的手段—培育新概念、開發新產品和服務、完成併購、或獲得新的顧客。最終，他們關注這些為企業帶來新利潤的頂線增長業務和收益。
通過將6西格瑪設計dfss的概念與研究、新產品和服務的開發、銷售和市場、以及企業併購過程結合起來，他們成功地將6西格瑪思維融於他們的企業增長和新過程的開發中。他們將6西格瑪作為企業的核心戰略運用於經營和執行自己的企業並實現其經營目標。這些企業在將6西格瑪與企業發展戰略結合上，有著明確的方向。
並在6西格瑪專案工作與企業戰略目標的實現之間建立起清晰的聯絡。這種戰略6西格瑪的實施是由具有清晰的戰略願景的領導層來推進的，並且他們承諾在企業中建立持續改進的文化。他們積極地和持續地推動6西格瑪作為「我們的工作方式」。
當然，這種方式為企業帶來的回報是巨大而持久的。它使企業最終成長為6西格瑪企業。
引入6西格瑪管理對任何組織都是一種挑戰。在推進6西格瑪管理戰略的過程中，組織要學習新方法，要克服各種阻力，要讓組織中的大多數人接受這種新方法，要培育自己的專業人員，讓自己獲得經驗，要應對內外環境的變化，等等。所有這一切決定了，成長為6西格瑪的企業不是一蹴而就的，需要經歷乙個推進過程。
總結那些成功的和失敗的推進經驗，我們將6西格瑪管理的推進過程歸結為四個階段，它們分別是：「匯入」、「加速」、「成長」、「成熟」的階段。在推進6西格瑪管理的每個階段上，其主要方向、工作重點、關鍵角色的作用、以及組織環境都是在發生變化的。
因此，在6西格瑪推進過程中把握轉折點並將成功的關鍵因素正確地納入推進計畫是非常關鍵的。我們提出四個推高階段是為了引導組織成功地實現階段轉換。讓我們來概要地看一看每個階段的內容。
第一階段：匯入階段。
當組織決定實施6西格瑪時，那麼它的第一次轉折發生了。實施6西格瑪將引起組織明顯的變化，實施6西格瑪的決定會打破組織的看似平靜的現狀。比如，企業的現任經理們的管理理念可能與6西格瑪所倡導的正好相反，6西格瑪的實施會引起人們在觀念上的衝突。
組織在這一轉折點上應建立乙個清晰的願景和方向。要有乙個切實的實施6西格瑪的理由，並把這一資訊傳遞到組織的所有層次。實現這一轉折，組織應該：
為組織實施6西格瑪建立願景或者說找到乙個切實的實施6西格瑪的理由；
選擇乙個有經驗的6西格瑪諮詢服務提供者；
制定乙個長期的推進計畫，這個計畫可以是概要的，但應包括量化目標；
在長期計畫的基礎上，組織一輪6西格瑪黑帶培訓和專案實施，應提供資源和人才，並在6個月的時間內贏得一場短期戰役的勝利；
培養出企業實施6西格瑪的第一批「種子選手」。
第二階段：加速階段。
在第一輪專案完成後，下乙個關鍵的轉折便開始了。人們開始考慮下一步應該朝哪個方向走。雖然通過第一輪專案工作，企業獲得了初步的結果，也有了實施的熱情和積極的參與者。
但這時是乙個關鍵的轉折點。如果沒有下一步的正確部署，6西格瑪就會是乙個短期的流行而走向失敗。在這一點上應引入加速管理過程，使6西格瑪從試驗性實施向組織的一項長期管理活動過渡。
實現這一轉折，組織應該：
加大培訓力度，形成6西格瑪倡導者、大黑帶和黑帶這一關鍵群體，以此來傳遞6西格瑪領導力，促進6西格瑪在組織中廣泛實施；
建立有效的專案選擇、立項、評審和跟蹤體系；
制定6西格瑪財務預算和審計辦法，讓財務人員參加到6西格瑪專案選擇和管理中來；
建立良好的溝通過程；
建立獎勵和認可系統；
第三階段：成長階段。
對乙個匯入了6西格瑪管理並成功地實施了一兩年工作後的企業，仍然會出現6西格瑪管理「斷流」的趨勢。所有實施6西格瑪的組織都會遇到這樣的困難。最重要的乙個原因是經營環境總在不斷變化，總有新技術、新方法和新政策等等出現。
乙個好的6西格瑪支援基礎將不斷為其實施提供養分。為了獲得持續發展，需要不斷地將6西格瑪工作拓展到組織的所有方面。包括用6西格瑪促進新技術的應用，促進創新和新的市場開發，以此獲得頂線的增長等。
要成功地在這一點上實現轉換，組織必須完善其支援基礎。例如，引入經營過程管理（bpm），建立顧客忠誠和對市場的快速反映，強化企業的核心業務流程等等。實現這一轉折，組織應該：
完善6西格瑪管理的組織結構，將其對6西格瑪的管理職能充分展開；
拓展6西格瑪的實施領域，比如：加大6西格瑪管理方法在非製造領域應用的比例，用dfss促進創新和開發工作，將6西格瑪沿**鏈向**商和顧客延伸等；
完善6西格瑪培訓體系，擴大培訓範圍（比如，加大黑帶和綠帶佔員工總數的比例）；
完善專案審核體系，保證已關閉的專案持續產生效益；
強化經營過程管理與6西格瑪的結合，強化6西格瑪與顧客要求和市場發展趨勢的結合；
強化企業最高管理層對6西格瑪系統的定期管理評審，保證該系統按預期要求運轉良好。
第四階段：成熟階段。
最後乙個轉折恐怕是最困難的轉折。將6西格瑪融入企業，成為人們的一種工作和思維方式，這確實是很難用時間表來預計其實現時間的。實際上，前面幾個階段的努力，都在為進入這個階段打基礎。
這個轉折的關鍵是將6西格瑪與組織其他管理活動有效地整合，進一步強化經營過程管理，建立完善的業績改進體系，強化人們觀念和行為方式的改變。實現這一轉折，組織應該：
將6西格瑪與其他管理戰略整合，並納入組織的管理體系；
建立完善的經營過程管理體系；
建立完善的業績測量和改進體系；
強化人們觀念和行為方式的改變；
使6西格瑪成為日常工作的一部分。
在我們接觸到的一些企業中，人們普遍存在著一種擔心。這種擔心是，6西格瑪是國外大企業採用的方法，中國企業在基礎上比這些大公司差得多，不一定具備推進的條件。存在這種擔心是可以理解的。
但是在我們看來，不論是中國企業還是外國企業、不論是管理基礎好的企業還是管理基礎相對薄弱的企業、不論大企業還是小企業，在推進6西格瑪管理戰略時，都需要有乙個成長過程，需要在這個過程中不斷構建實施6西格瑪的基礎，使自己不斷具備將6西格瑪管理推向深入的條件。只不過與國外企業比，我們每個階段的工作力度、工作重點和所需的時間有所不同罷了。對我們來說，更應該在前人實踐的基礎上，把握好每個推高階段，把6西格瑪管理不斷引向深入，使其為企業帶來長期的回報。
6西格瑪在中國企業的實施
第1講質量的發展 本講重點 質量的概念 質量發展的歷史 質量的等級 什麼是質量 質量的定義 1.在 6583 1 86中的定義 按照 6583 1 86中的定義，質量是 產品 過程或服務滿足規定或潛在要求 或需要 的特徵和特性總和 產品質量應包括滿足對產品功能 壽命 可靠性要求的適用性質量和製造質量...
六西格瑪管理的內涵及實施
摘要 隨著市場競爭的日益激烈，提高企業的產品質量，增強產品的市場競爭力是企業必須面對的問題。六西格瑪管理法有效地解決了這一問題。本文在論述六西格瑪管理一般理論的基礎上，闡述了企業實施六西格瑪管理的意義以及六西格瑪管理的實施與注意事項，最後結合六西格瑪管理在中國的匯入，了中國企業實施六西格瑪管理應注意...
6西格瑪管理質量管理對傳統質量成本理論的挑戰
根據傳統的質量成本理論 3西格瑪質量水平為最經濟 最合理的質量水平 但從有關資料得知 達到 6西格瑪質量水平的企業 其質量費用還不到銷售額的 10 達到 5西格瑪質量水平的企業是 10 15 達到 4西格瑪質量水平的企業是 15 20 達到 3西格瑪質量水平的企業是 20 30 隨著質量的不斷提高 ...