海爾問路張瑞敏下決心「經營人」
青島海爾業績的暴增意味著什麼？
4月28日，青島海爾公布業績，一季度淨利增長157%，營收同比增長45.05%。
青島海爾的情況代表了海爾集團的一角。海爾集團這些年，一直在進行各種變革，用制度的強行約束推動海爾前行，以至於目前旗下青島海爾的毛利率已經處在歷史的高位。
實際上，海爾一直在進行各式管理變革的嘗試，試圖通過改善管理鏈條，來提高利潤率，從20世紀80年代的全面質量管理，到90年代oec管理，到近10年來的市場鏈管理、人單合一管理以及最近提出的由製造業向服務業轉型的商業模式的變革皆是如此。
不過，企業發展累積的流程問題、對員工的高壓導致的組織凝聚力弱、效率低下、各級員工頻繁離職，成為海爾的深層危機和一種文化的缺憾。海爾光鮮業績背後，正潛伏著這樣的陰影。
經營人3月20日，集團高階經理人日清會，海爾通訊本部長宋春光正在匯報他組織推進的乙個重點工程進展情況。
宋春光把自己的工作進展做成損益表，按照慣例進行匯報。他說，他的損益表中，「益」就是做好該工程帶來的市場收入，「損」就是預算目標與這一收入之間的差距。在從前，這種提法沒有任何問題，
讓宋沒有想到的是，他的匯報卻馬上受到集團領導不客氣的點評。集團副總裁譚麗霞直言：「你的提法不正確。
本部長的目標是經營人，而不是哪乙個專案。本部長的目標首先是經營出最有競爭力的a類員工，通過這些員工創造的價值，才是本部長損益表中的『益』」。
譚的點評，得到首席執行官張瑞敏的認可。張瑞敏表態：當前需要聚焦的實踐，就是經營人。
對於高階經理人，在問自己怎樣才能把市場經營好時，唯一正確的問題是我應該怎樣經營人。高階經理人的目標不是做事，而是「經營人」。
看起來，「經營人」是海爾集團首席執行官張瑞敏今年開始下決心要做的一件事情。然而這個概念在海爾也並非首次提出。
張瑞敏希望，海爾正在打造的自主經營體，要打造成「自組織」。自組織，就是一種有序有競爭力的體制和機制。判斷是不是自組織，就是當問題出現時，是不是一抓就好，一鬆就懈怠。
「海爾提出經營人，開始關注人，說明海爾不再只是拖地板，而是找到水龍頭了。」曾經給海爾洗衣機本部做管理諮詢的一位世界500強企業資深顧問聽到這個概念似乎有點興奮。他在給海爾做管理諮詢的7個多月時間裡，跟海爾管理層發生過多次摩擦，多次對本報表示，海爾對人的管理存在問題，把人不當回事。
如今終於找到「水龍頭」了。拖地板就是每天做表面文章，而關掉 「水龍頭」，就不用拖地板了。海爾經營人真正做好了，發展才會更快。
在這位管理顧問看來，「經營人」是海爾千絲萬縷頭緒中的一根主線、問題的根源和關鍵。
然而，對於「經營人」的概念，海爾內部人進行的解讀與專家的解讀似乎有點差距。內部人表示，海爾原來都是領導在前面，員工在後面跟著幹。而經營人，就是要把每個員工培養成為獨立的經營體，每個人都能面對市場，成為海爾的戰鬥力。
是讓每個人更加關注市場、讓每個人獨立面對市場。但並不意味著對每乙個海爾員工更加人本了。
海爾在從製造業向服務業轉型的背景下，提出經營人，在海爾的微笑曲線中，技術和營銷是嘴角兩端，中間是製造，海爾是想把人人都培養成獨立面對市場終端的能人。
流程痼疾
業內最關注的還是海爾的流程問題。一位離職的海爾管理人員對本報表示，海爾不管做什麼事，流程都很複雜。
比如一項廣告費用審批，進入審批系統之後，要走20-30步驟的流程，預算階段就要經過廣告部長、市場部長、財務部長、本部長或副總裁的審核。接下來，類似審批程式，還要經過7-8個關口，完成審批最快也要1-2個月時間。這位離職的員工說，他作為執行層對於複雜流程感受很深。
他當初的離職原因之一，就是發現了流程中的問題，得罪了上司。複雜的程式中，仍然有漏洞。他發現了他的上司收受回扣、二次報銷的事情。
他的上司在與廣告公司的業務合作中，由於付款程式是，相應款項由海爾專案負責人先借出來，掛個人賬上，然後再向廣告公司付款。中間就出現了廣告公司回返給專案負責人回扣的事情。然後，通過新聞發布會、軟文發布等形式還可以進行二次報銷。
每年能拿到十幾萬元的回扣。
「海爾亟須解決的問題是簡化流程、堵塞漏洞、提高效率。流程已經成為制約效率的很大因素。流程是累積的乙個過程。
多年形成，要改難度很大。屋子水必須潑掉，才能把新水引進來。流程要重新做才行。
」前述已離職的海爾員工稱。
對於複雜流程的改造，中國三星研究院首席研究員李剛表示，大企業需要管控，層級多，流程就複雜。層層審批下來，自然會喪失掉很多效率。這是很多上了軌道的大企業的通病。
基本上是上午處理自己的工作，下午就是給別的部門製造工作。像乙個官僚機構。
舊的流程再造，到乙個新的框架下，成本會比較高。可能涉及到裁員問題。一般而言，最經典的改善流程痼疾的方式一是改造產品線，產品的公升級換代，帶來自然而然的變革，人員的調整只是作為配套措施。
比較順理成章。二是當虧損比較嚴重的時候，再進行流程變革。那時，不改也得改。
這是下策。
對於還在增長中的海爾而言，眼下企業改造的時機最好，但改造的阻力也最大。「這些年，海爾的高層不停地提出一些新的概念，其實本質上，都是想提供內部的動力。燒上一把火，統一思想，促進行動。
」李剛說。
文化缺憾？
海爾這些年，一直在進行各種變革，用制度的強行約束推動海爾前行。但各級員工頻繁離職，凝聚力弱，也成為海爾之痛和一種公司文化上的缺憾。
家電行業專家、帕勒諮詢公司資深董事羅清啟表示，組織對於員工，本質就是殘酷的，因為市場是殘酷的。評價企業成功與否，不是員工滿意不滿意，而是市場對企業認可不認可，管理的有效性如何。企業所畏懼的最大的不認可，是市場對企業的不認可。
給海爾洗衣機本部做過管理諮詢的專家稱，海爾的戰略是清晰的，張瑞敏的戰略思想被廣泛認可，但是，這家企業的執行似乎出現了問題。「張瑞敏與中高層團隊之間的銜接出現偏差。高層的管理思想沒有得到很好的貫徹執行，是被打了折扣的。
」這位管理顧問在給海爾的洗衣機本部做過管理諮詢之後，對於這個本部的印象是，「感覺文化中不夠腳踏實地、有點浮躁。喜歡喊口號和做表面文章。對員工不友好，加班多、工資低，對人的經營比較差。」
他稱，海爾集團下面的本部各有各的想法，形成諸侯國，自成一體，把組織的注意力、管理凝聚力稀釋掉了。這是這家全球化的大企業存在的問題。
曾在海爾工作的管理人員稱，海爾提倡員工每天都要如履薄冰，戰戰兢兢，要求員工危機感強，這種壓力無形當中轉化成海爾文化之後，感覺很累，加上薪水也不高。他說，這是他離職的重要原因。
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