在求才方面 ,張瑞敏的拿手做法是多方選才借才,使外部人才為其所用 。張瑞敏認為: 「人才, 是企業競爭的根本優勢。
人可以認識物, 創造物, 只要為他創造了條件, 他就能適應變化 ,保持進步, 成為取之不盡、用之不竭的資源。有了人才 ,資本才得以向企業集中, 企業在競爭中才能取得優勝。 」除了從內外部招聘選拔人才以外 ,以張瑞敏為首的海爾決策層還多方借才 。
正可謂「海爾愛才,取之有道」。
1.內部選才
除了企業「新鮮血液」的必要補充, 張瑞敏的「求才」主要是通過內部招聘來獲得的。在內部選才過程中, 張瑞敏堅持在建立競爭激勵機制上下功夫, 形成了有利於優秀人才脫穎而出的人才選拔環境。在具體操作上 ,海爾實行「公開招聘,競爭上崗」的賽馬規則, 每個月由人力資源中心公布一次招聘條件、工作目標和招聘程式及動態激勵情況, 符合條件的人員都可以領到一張表 , 參加競聘的人根據自己的能力與條件選擇競爭方向,大家機會均等 。
競聘會上,在競聘人演講、回答評委提問後 , 由評委打分, 員工代表民主評議。會後由監督小組負責對評分和民主評議情況彙總進行監督,各項得分在內部網上公布,按規定程式任命 。
2.外部引才
為適時補充新鮮血液, 張瑞敏每年都會從全國名牌高校中挑選部分優秀畢業生, 加入海爾集團。海爾新員工招聘錄用通常是根據工作的需要來進行 ,嚴格按照人力資源規劃的供需計畫來吸納每一名員工 。人力資源中心人員要對每乙個工作崗位的責任、義務和要求非常了解 , 學會對人才的鑑別 , 懂得量才錄用 。
海爾在新員工的試用期間, 管理者要25對其進行必要的考核。考核通常從幾個方面進行:能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式
改進等等 ; 同時 ,在生活上給予新員工更多的關懷,在工作上給予指導幫助 , 從制度上保證員工享受應有的權利 。
3. 多方借才
張瑞敏認為人力資源不在於擁有多少, 而在於借用了多少,因為最重要的是成果而不是擁有多少人才 。在人才資源方面, 張瑞敏實施了以資本和經濟利益為紐帶的「借才」辦法。一是以資本為紐帶, 與科研院所高等院校合作, 進行產學研聯合開發 ,海爾投入一定知識資本, 控股經營中科院工程塑料國家研究中心等 3 家國家級科研機構, 並與上海復旦大學等單位建立博士後流動工作站 5 個, 可利用博士工作網路 30 餘個 , 博士、博士生導師 120 餘名。
海爾還與全國 25 所高等院校的 120 名教授建立了聯合性質的開發資訊網路。二是以經濟利益為紐帶,與國際上著名的大公司如飛利浦、邁茲公司、松下公司等建立戰略聯盟 。海爾還在海外設立了 10 個資訊站和 6 個設計分部 ,這些研究機構有的都是當地人,在當地掛的牌子就是海爾。
他們為海爾提供國外市場的最新資訊。海爾出品當地國家的產品由他們設計 。海爾在世界各地建立的資訊站、設計中心、三萬多個經銷網點以及它在多個國家聘請的法律顧問構成了全球資訊網 , 保證了企業能及時獲取國際最新的科技資訊 、 市場資訊,並充分了解當地市場的設計趨勢和法律動態 [ 2] 。
張瑞敏體會到, 企業內部擁有人才固然重要, 但
同時還要善於開發利用人才資源,充分「借力」 ,使外部人才為我所用 。而不僅僅滿足於自己擁有多少名碩士 、 博士 。關於「借力」 ,張瑞敏說:
「企業說到底就是人, 管理說到底就是借力 。你能把許多人的力量集中起來,這個企業就成功了 。如果他們願意把力量借給我一起完成乙個目標 ,這就是成功的管理。 」
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