《油商週刊》訊：今天在這裡我想講三點：第乙個是怎麼樣做適應中國國情的管理；第二，在資訊化時代怎樣做管理上的創新；第三，海爾自己在商業模式創新上的探索。
中國現在有乙個mba悖論，一開始大家對mba非常狂熱，只要有了mba的學生、受到mba的教育企業管理一定能夠上去。當然mba是非常重要的，當然有乙個mba「退燒」的問題，用了之後覺得不像期望的那麼高。主要原因是mba案例大部分是國外案例，很少有中國自己的，中國沒有自己的管理模式、管理方式。
在改革開放前，中國沒有自己的管理，改革開放後中國主要是學習日本的管理方法，而不是管理模式，比如像豐田這種管理模式。引進mba還有乙個是不是水土相服的問題，我自己也感覺到這確實是乙個非常大的問題。
難題1：怎麼樣做適應於中國國情的管理？
去年11月我去美國波士頓，和傑克.韋爾奇專門有乙個會談，談了很多問題，我問的第乙個問題是：韋爾奇如何能夠把ge做到世界最大，但是又做到了世界最小。
意思是說他把公司做到了世界第一，但是公司裡每乙個人又能夠充分地發揮、體現自己的價值，其實這是非常不簡單的。在中國很難做到這一點，我請他談一下他的體會。他說中國的企業文化和美國有非常大的不同，在美國很多方面可以放權，因為美國的財務制度非常非常完善，完善到了我自己都不了解，裡面有非常複雜、非常詳細的內容，但是可以幫助我把這個企業有系統地推進。
我讓員工更多地創新，因為在這個制度下反而會覺得受到很多的束縛。ge在中國也有很多企業，在中國員工很願意隨意改動一些東西，中國沒有一些非常完善的制度，這是兩個國家在管理上非常大的差異。
其實我們自己在國外設立工廠或者是和國外公司打交道後，也感覺到中國企業內部的文化和美國、日本的都有非常大的不同。比如說我們在美國南卡羅來納州設立了乙個工廠，我們的人過去告訴美國生產線的工人應該怎麼去操作，但是過了幾天，按照美國的條件可以再改動一下，美國工人就不幹了。他說你前兩天告訴我那樣幹，今天又告訴我這樣幹，到底哪個是對的。
所以不能隨便改。
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