8月23日，看到聯想董事長楊元慶在亞布力論壇上直批網際網路思維顛覆論。他的演講有幾個關鍵點：網際網路只是個工具；核心價值不死；向華為學習。
關於楊元慶的演講，我不太想做太多評論。因為這個問題2年前基本已經討論過了。
傳統大佬都在談網際網路思維，背後其實是網際網路焦慮。8月23日，張瑞敏在「中歐國際工商學院20周年校慶系列活動之大師課堂」上也講了網際網路的顛覆。張瑞敏是傳統超級大佬中擁抱網際網路最激進的，在內部提出乙個口號「自殺重生，他殺淘汰」。
我點評一下張瑞敏眼中網際網路的三個顛覆：
1、網際網路帶來的一大顛覆就是零距離。這個認知是很關鍵的，它的直接後果，就是過去很主流的渠道為王、廣告為王的模式被顛覆了。舉個例子，過去資訊不透明，買東西就看明星代言，現在資訊透明，任何人買都會先在百度上搜一下：
xx產品怎麼樣？
2、網際網路帶來的一大顛覆就是是分布式，所有資源不是在你內部，而是在全球。這個認知也很關鍵，過去，很多公司是自己生產製造、銷售、零售等。現在，很多行業都在採取整合全球**鏈的模式，比如手機，因為使用者要的是乙個解決方案。
3、海爾的內部顛覆有三點：第乙個是戰略，第二是組織，第三是薪酬。不管是楊元慶，還是張瑞敏，他們最喜歡談戰略變革，談組織轉型，但是很少談產品，可能他們這一波企業家也不是產品經理型的人。
這是我眼中，傳統企業網際網路轉型的最大短板。
傳統企業的網際網路轉型，我們n多微創新學員的血淚經歷表明，過去那種戰略轉型、組織架構調整在網際網路面前紛紛失效，只有產品才是王道，讓產品成為推平一切關鍵，這也是最有效的。
對楊元慶的「網際網路不是神話」，以及張瑞敏的「網際網路的三個顛覆」，你更認同誰？歡迎投票。
===傳統大佬的網際網路焦慮症：
口述：張瑞敏
有刪節網際網路的三個顛覆
每個企業都是時代的產物。如果你不能跟上時代，你就會被時代淘汰。今天對我們來講，我們都處在網際網路時代，我們只能跟上網際網路時代。
過去在傳統經濟時代，所有成功的做法，今天可能都不適用了，你只能是按照網際網路時代來做，因此你必須改變自己，這就是為什麼一定要做網際網路時代的模式。
海爾的字典裡面沒有成功這兩個字，所有企業的成功之不過是踏上了時代的節拍，踏準了就成功了，所以有句話叫颱風來了豬都會飛。所以有的人成功了，他都不知道為什麼成功，成功的原因是什麼。
但是我們是人，不是神，你不可能永遠踏準時代的節拍。怎麼樣真正趕上這個時代的節拍？你要去適應時代，時代不可能適應你。但是時代變化這麼快，你能做到嗎？
網際網路時代，就是把傳統時代的一些技術理論給顛覆了。
比如說2023年，亞當斯密提出來分工理論，亞當斯密在《國富論》當中的第一章就是論分工，當時他舉了乙個例子，小作坊做針，乙個人一天做不了一根針，但是作為乙個流水線，作為工業化，可能乙個人平均一天要做幾千根針，這就是奠定了現代企業管理的基礎理論。
分工理論有三位先驅，第乙個是泰勒，2023年他出了《科學管理原理》，這本書一下子奠定了工業的基礎。第二個是德國人馬克思韋伯，他在這個基礎上提出組織的改變，就是科層制，他自己也稱為官僚制，也就是今天我們所用的金字塔式的組織結構，一層一層的，這是層級結構。第三個是法國的法約爾提出一般管理理論，主要有五大管理職能，裡頭要不斷地再平衡，其實就是說怎樣讓大管理職能不斷增減。
在網際網路時代，這些都被顛覆了。
首先，網際網路帶來的就是零距離。泰勒的科學管理不靈了，為什麼？零距離就是原來是以企業為中心，現在是以使用者為中心，以使用者為中心，那你現在必須去滿足使用者的需求，使用者是什麼需求？
個性化需求，就是要定製。而泰勒的科學管理是大規模製造，所以要從大規模製造變成大規模定製，這個肯定要被顛覆。
另外，網際網路時代就是去中心化，沒有領導。誰是員工的領導？不是他的上級，而是使用者，因為你和使用者之間要直接對話。所以這個又把馬克斯韋伯的科層制也顛覆了，你要那麼多層級幹什麼？
第三是分布式，所有資源不是在你內部，而是在全球。法約爾的一般管理理論也會被顛覆。我為什麼一定要在內部來做？
我為什麼不可以吸引全球的資源？美國人的《危機經濟學》那本書寫全球就是我的研發部，我為什麼一定要內部的職能再平衡呢？我為什麼不能用全球的資源？
這個意思就是說現在到了這個份上，你還想抱著原來那套不放，這是肯定不可能的，時代使你必須要做。
海爾探索的三個試錯
對我們來講就是探索創新。在具體做的時候就是試錯、糾錯，沒有正確的道路，必須不斷試錯、糾錯。
海爾探索的內容，有三點：第乙個是戰略，第二是組織，第三是薪酬。
戰略和組織對企業來講是非常重要的，美國的企業史學家錢德勒有一句話，他說企業成長取決於兩個變數，乙個是戰略，乙個是組織。也就是你戰略和組織如果不清楚，你這個企業沒法成長。
一是戰略。
戰略是什麼？戰略不是說我提出的目標，比方說我要成為全國第一，我要做到多少多少萬級，多少多少億級，這都不是戰略。成為第一不是戰略，你能夠找出成為第一的路徑，這才是戰略。
今天怎麼找出符合網際網路時代要求的路徑？這才是戰略，你的戰略必須要變，變成符合網際網路時代。
戰略應該服從於時代。但是這個說起來容易，做起來很難。第一，戰略服從於時代，這個取決於領導人，你能不能使你的戰略符合時代，如果你都不能，底下的人怎麼知道往哪走。
戰略找準了以後組織更難了，因為戰略找準了，我現在要往東走，但是你的頭轉向東邊了，你的身子就是組織，沒有轉過去，你能走嗎？沒法走。所以說組織從屬於戰略，這個其實很難的。
我們這個地方，首先這個戰略就是轉移，從原來以企業為中心，現在轉移到以使用者為中心，？我們叫人單合一雙贏戰略。所謂人單合一雙贏戰略，人是員工，單是使用者的價值，能不能將每個人和他的使用者價值連起來？
其實這個很難。
我們現在把以企業為中心找客戶變成以使用者為中心，每個人找到自己的使用者。像我們企業裡頭，幾萬人，每個人要找到他自己的使用者，這個很難。
我們現在就推進這個，把人員先解放出來。比方說原來是個層級，金字塔。現在我叫每個員工找到自己的使用者，這個員工原來是聽上級的，上級叫我幹什麼我就幹什麼，現在你要變成創業者，你可以從這出來，出來之後自己來創業。
周圍的資源，你可以從社會上來尋求。
這裡舉個例子，我們叫水盒子，監控自來水、改造自來水的乙個東西，這個就是這些人員下來之後創造的，創造到最後，他必須變成乙個創業團隊。現在這幾個人，一共是五個人，這五個人說我們自己掏錢，他們掏出45萬來入股，企業占大股。這個還不行，他又找了英國和美國的資源進來，也持有一定的股份，這就完全變成乙個社會化的了。
他們的目標是什麼？他們的目標希望三年或者更短的時間在全國創造出乙個第一。在這個前提下，由上級公司回購他們，他們可以創造更大的價值，所有的資源都是找的社會上的。
企業不需要像過去，我要給你下達任務，再怎麼怎麼做，那個就非常複雜。所以說變成乙個社會化的平台，開放的一流資源都可以滿足。
我們有句話，我的使用者我創造，我的超值我分享。我能夠做得超值，比如說將來(企業)10倍、15倍回購他，那個超值就可以來分享。
過去傳統的管理要素是三個：管理的主體、管理的客體和管理的手段。管理的主體是管理者，管理的客體是被管理者，管理的手段是各種管理方法。
現在是企業即人，人即企業。企業當中的每個人都可以成為創業者，每個人都可以成為創客，企業只是創業平台，讓他們能夠創業。人即企業，每個人能夠創造非常大的企業，做得越來越大。
企業由管控組織變成創業平台，員工由執行者變為創客。
二是組織。
原來的組織是什麼？原來的組織簡單地說就是乙個串聯的、乙個非常複雜的流程。現在，所有的資源圍著使用者轉。
現在根據使用者的要求你必須馬上推出產品，再根據他的意見來修改。矽谷有句話，如果你投放市場的第一代產品不能夠使你感到羞愧的話，那你應該感到推出太晚了。
按照組織轉換的三個模式來看，組織有三個轉換模式逐漸發展起來的，也符合這個要求，這就是美國人寫的《系統思維》這本書裡頭提到的。第乙個是從無思想的機械模式轉到單一思想的生物模式，最後再轉變成複雜的多思想的文化模式。
第乙個是無思想的機械模式，這個是機械論的觀點，這個時間、背景基本上在文藝復興的時候。法國首先提出來機械論，把宇宙看作是乙個機器，它是自己就合理運轉，組織都是乙個機器，這個機器不需要有思想，架構好了它自己就轉。所以在工業化初期，從小作坊變成機械廠，我就是手工織布，一下來個自動織布機，沒問題，馬上效率非常高。
到後來發展到單一思想的生物模式，就是生物論了，這個組織你不能說它沒有思想，很多組織都有機器了，大家的競爭一樣，那就看誰有思想了，就像乙個人一樣，四肢再發達，還要靠大腦。企業也一樣，不管做得好壞，就是靠領導人。很多企業就是寄託於這乙個人身上，這就是生物論的觀點。
現在變成多思想的文化模式，乙個組織是乙個社會組織，這個社會組織是整個大的組織當中的一部分，但是它內部有很多的小組織，每個人就是乙個組織，每個人都有自己的思想，每個人都有自己的目的，你怎麼樣把每個人都發揮出來，把每個人變成創業者，而不是我就是企業的一把手，我說的就算，你們都聽我的。
三是薪酬。
薪酬太重要，薪酬其實是企業的乙個驅動機制，薪酬怎麼做，大家就會往哪個方向走。按照國外說法，過去說的薪酬不應該是領工資，而應該是收費。領工資是企業給你的，對你勞動工作的報酬；收費是收使用者的價值成果對你的體現，也就是說不是應該是企業付費，應該是使用者付費，依據就是你給沒給使用者創造價值。
過去我們用寬頻薪酬，你在企業裡擔任什麼樣的職務就在哪個級，這個級不可能把大家的積極性都充分發揮出來。
現在我們自己把這個改掉了，乙個橫軸，乙個縱軸。橫軸是企業價值，就是市場成果。簡單說，它就是創造顧客的。
所以在橫軸上基本上是顧客，但是在縱軸上是使用者。縱軸我們叫做網路價值，網路價值是網際網路時代的。網路價值就是網路價值與網路規模的平方成正比。
網路的規模是什麼呢？網路的規模就是網路的節點，和網路連線使用者的多少。
薪酬的很重要乙個評價，這也是我們原來從國際公司引進來的，現在也不用了，叫360度評價。你這個人做得怎麼樣，有你的上級，有你的下級，有你的同事來給你評價。這個評價有個問題，最後評價的都是差不多。
就把它改成使用者評價，我們過去使用者評價也有乙個很笨的辦法，有很多的人專門來收集使用者的意見，然後給你評價。我們有乙個按約送達，超時免單，規定了7點鐘送到，如果超過時間了，這些貨就不要錢了。這個對物流司機和押運員是最大的制約。
這些人原來會互相推諉，現在大家結成共同體，要罰錢就是自己拿，公司不會給你拿。這個做起來之後，一下子聲譽和質量就提高起來了。
最後為什麼阿里找到我們進行合作？所有做大件物流的好像現在還沒有敢做這個承諾的。我們從12年推出這個承諾，到今天一共送了300多萬筆貨，賠了多少？
賠了102筆，賠了萬分之零點幾，這個一下子把企業內部觸動起來了。
張瑞敏演講語錄
你做老闆，你做生意，你開店，你做夜場，你開工廠，你做服務業，等等，不管你做那一行，看完這篇文章，理解透了，就等於你清華大學mba畢業了。人成熟與不成熟跟年齡沒有關係。人成熟不成熟，就是你能不能站在對方的角度去看待事物，就是能不能把我的世界變成你的世界。這個社會有很多的成年人，還沒有脫離幼稚的行為。一...
張瑞敏經典語錄
1 海爾所在的行業是充分競爭的行業，利潤像刀片一樣薄，要想有利潤只有一條，品牌。所以我在海爾這麼多年，一直潛心打造乙個讓中國人驕傲，為中國人爭光的世界名牌。我的多年體會是沒有品牌不行，但真要打造乙個品牌很難。2 人家連參觀都不允許去。品牌是活的文化，你要得到文化，必須有更強勢的文化。所以說品牌必須靠...
張瑞敏的管理格言
海爾總裁張瑞敏把乙個虧損的國有企業改造 經營 管理成全球500強跨國企業，其許多管理箴言因而也被廣泛重視。要效果，不要藉口。沒有思路就沒有出路。舉一綱而萬目張，失一機而萬事毀。物流以時間消滅空間，商流以空間消滅時間。不是因為有些事情難以做到，我們才失去了鬥志，而是因為我們失去了鬥志，那些事情才難以做...