在當前全球經濟放緩的過程中，我們注意到跨國企業的組織結構變化呈現出一種較一致的變化趨勢：除最常看到的裁員和減薪等表面現象外，其他一些變化趨勢更值得關注，如組織結構緊縮、從以區域性分公司為主的橫向結構轉向以產品線為主的縱向結構等。在ibm、cisco、agilent等跨國企業，「組織垂直化整合」這個名詞已經成為了使用頻率很高的詞彙。
那麼，跨國企業組織結構垂直化整合的現象是偶然的嗎？顯然不是的，這種組織結構的變化是由於經濟環境的變動而導致的。 一、組織結構變化與經濟環境變動直接相關組織結構是用來達到組織目標的一種手段。
組織的目標是由組織的戰略決定的，組織結構應該服從組織戰略。如果組織戰略發生了重大變化，組織結構也應做相應的調整，以支援組織戰略的變化。從根本上說，組織結構的變化是緣於組織戰略的變化，而經濟環境的變動又對組織戰略有非常大的影響。
因此，組織結構的變化與經濟環境的變動直接相關。 1.跨國企業的組織結構特點組織結構的形式多種多樣，矩陣結構為現今眾多大型組織和跨國企業所採用。
尤其是產品部門化和區域部門化相融合的二維矩陣組織，是跨國企業經營的基本模式。區域分公司形成矩陣組織的橫向結構，而產品事業部則形成矩陣組織的縱向結構。 矩陣式組織結構具有靈活、高效、便於資源共享和組織內部溝通等優勢。
然而，由於雙重命令鏈的存在，員工往往無所適從，命令統一性消除後，模糊性就大大增加了，容易導致混亂和衝突，使組織內出現爭權奪利的傾向。在矩陣組織中，區域分公司和產品事業部之間的權利爭鬥始終存在，而矩陣式組織也經常在橫向與縱向間搖擺，時而偏重於以區域分公司為主的橫向結構，時而又強調垂直化，使組織向以產品事業部為主的縱向結構轉移。 2.
組織結構變化與經濟環境的關係正因為矩陣組織結構存在這種內在的變動因素，當外界環境變化時，它就有調整的要求。至於為什麼跨國企業在當前經濟低迷時期紛紛採取垂直化整合，轉向縱向為主的組織結構，是與他們的企業戰略密切相關的。下面就從戰略的角度來分析一下矩陣式組織結構的變化與經濟週期變動的關係。
首先，經濟環境變動可能導致企業戰略轉變。 就大型組織而言，企業採取的競爭戰略主要有兩種型別，即成本領先戰略和產品差異化戰略。企業戰略的選擇取決於外部環境的變化，企業必須應付動態的、不確定的環境。
隨著內外環境的變化，企業經常會出現這兩種競爭戰略迴圈變換的現象。 在外部經濟環境惡化時，企業的銷售及利潤都會降低，為了減少虧損，要求企業作出快速反應，控制成本，不至於在經濟回暖前耗盡盈餘而破產。在此時，如何有效地控制成本就成為企業關注的首要問題。
所以杜絕浪費的成本領先戰略在經濟環境低迷時往往成為企業的首選。 而當外部經濟環境趨好時，市場購買力不斷增長，但競爭者也日益增多，顧客面臨更多的選擇，對產品和服務的要求也就更高，相對而言對**的敏感度則較經濟蕭條時期有所降低。差異化戰略正是通過提供更好的產品或服務贏得顧客信任，從而獲得更高的市場占有率。
所以在經濟環境看好時企業會更多地選擇產品差異化戰略。[! 其次，組織結構隨企業戰略的改變而變化。
組織結構應該服從於組織戰略。當組織戰略發生了重大變化時，組織結構也應做相應的調整，以支援組織戰略的變化。組織結構如不適應組織戰略，不僅不能為企業成功實施戰略提供有力的支援，還往往會成為戰略推行過程中的阻力。
因此，當經濟環境的變動導致企業戰略發生變化時，組織結構也應隨之改變。至於怎麼「變」，則服從戰略的要求。 橫向為主的組織結構強調區域本地化，各地分公司相對縱向產品線經理具有更大的權力。
他們直接接觸到本地的客戶，了解當地客戶的特殊需求，為了贏得定單和市場，滿足客戶不同的需求，他們更傾向於差別化的產品，特殊的售後服務和保證。顯然，以區域化佔主導地位的橫向結構組織會對企業實施產品差異化戰略給予更多的支援。 相對而言，縱向為主的組織結構中企業的權力更多地集中在縱向的產品線經理手中，他們更傾向於按照自己習慣的方式制定統一的規範、為所有使用者提供標準化的產品和服務，以便於集中化管理。
這種方式雖然比較主觀，不夠民主，然而標準化而非差別化的產品和服務的確是控制成本的有效途徑。所以產品線佔主導地位的縱向組織結構更能保證成本領先戰略的順利實施。 3.
組織結構的變化的規律從上面的分析可以得出這樣的結論：組織結構的變化並非是盲目的，它是由組織內外部環境共同決定的，矩陣式組織內部的權力鬥爭是引起組織結構變化的內在矛盾，組織外部環境的變化則是組織結構變化的外在誘因。在外部環境發生變化時，組織有調整自身結構以適應外部環境的要求。
經濟週期的變動就是這樣乙個可以引起組織機構變化的外在誘因。經濟環境趨好時，矩陣式組織趨向於區域分公司為主的橫向結構；經濟環境惡化時，矩陣式組織則趨向於產品事業部為主的縱向結構。 因此，我們就可以理解為什麼近兩年來世界經濟出現下滑趨勢後，跨國企業紛紛轉向縱向組織結構。
由於經濟下滑，企業盈利能力下降，成本控制成為組織的首要問題，企業會採取成本領先戰略以加強成本控制，而組織結構的垂直化整合正是為了支援企業戰略的變化而做的相應調整。 認識到矩陣組織的變化與經濟週期變動關係，我們可以更加主動與靈活地應對環境的變化，及時調整組織結構以適應環境的變化。 二、跨國企業進行組織垂直化調整的措施如何根據經濟環境的變動調整組織結構呢？
下面以當前經濟環境下跨國企業的垂直化集成為例來說明。 跨國企業這一輪組織垂直化調整的目的很明確，就是要削弱各橫向區域分公司的權力，而將權力集中在縱向的產品事業部手中。要實現這樣的目標，通常是從以下幾個方面進行：
1.以產品線為主，重新確定組織框架。 以產品和服務內容為主線重新劃分部門，先按大的產品類別確定大的部門框架，再逐步進行細化。
為了避免部門過於細化，可事先規定乙個合理的管理跨度，如每個經理管理8 -10名員工。自上而下確定縱向經理職位及人員安排，盡量安排企業總部人員擔任經理職位。[!
員工直接向縱向產品經理負責，員工的業績評價、薪水和提公升由縱向經理決定。即使在矩陣組織這種具有雙重命令鏈的結構中，員工也總是首先對其直接經理負責，即可以確定員工的職責範圍、業績評價、工資及職位調整的經理。所以在矩陣式結構中的雙重的命令鏈其實效力並不相等，一條具有更實際的控制力，而另一條則相對是虛線，對員工的影響更多地表現為參考作用。
在矩陣式結構組織更傾向於橫向區域性為主時，員工的直接經理往往是區域性的職能經理。而在矩陣組織趨於縱向產品線為主時，則恰恰相反，員工的直接經理變為縱向產品線經理。 2.
削弱橫向組織權力。 取消專職區域經理的職位，改為由當地事業部經理兼任，或將該職位的級別降為區域協調員，用於協調當地分屬不同部門員工的協作工作，同時負責與當地橫向其他相關部門的聯絡工作。 3.
降低各區域員工在公司所佔的比例。 將可以集中管理操作的工作從各區域分公司取消，在公司總部建立集中處理中心。對於不便於集中處理，而必須在當地處理的業務，可以外包給專業的服務商。
至於分公司人員減少的具體方法，主要依賴裁員和自然減員。如在裁員時加大分公司裁員的比例，而在分公司有自然減員時，該職位在分公司自然取消，而在公司總部招聘替補人員。 由於企業所在行業及目標市場不同，企業採取怎樣的戰略，何時實施組織水平化整合，何時實施垂直化整合都不盡相同。
不過步驟和方法卻是大致相通的。 三、調整組織結構應注意的問題了解了組織結構與環境的關係，就可以未雨綢繆，提前推行有計畫的組織調整以適應外部經濟環境。這時要注意以下問題：
1.避免組織過度橫向或縱向化組織結構如果過於橫向化，則區域分公司的權力過大。由於區域分公司員工和管理層直接面對顧客，傾向於用差別化的產品和服務來滿足顧客的需求。
這樣的方式固然能提高客戶滿意度，然而如果控制不當，則容易滋生無原則滿足顧客，甚至會損害到公司自身利益的情況。另外差別化的產品和服務會使生產和服務部門的工作量大幅增加，其解決辦法只能是招募更多的員工，所以過於橫向化的組織往往會使組織膨脹，運營成本增加。 過於縱向化的組織結構則容易滋生官僚作風。
縱向組織權力集中在縱向產品線經理手中，由於遠離最終客戶，不可能像本地員工一樣真正理解並體會客戶的需求，所以在決策時更傾向於集權式的決策，要求標準化的生產、服務及操作流程。這種全球整齊劃一的方式往往缺乏變通，有時候即使實際情況與規則並不相符，也要遵守公司既定的政策，這樣不僅容易挫傷一線員工的積極性，還會喪失難得的市場機會。 所以，在組織結構調整中要注意，不要一昧地否定原有的組織形式，以至於矯枉過正，使組織機構過於橫向化或縱向化。
在以橫向為主的組織結構中加入縱向的牽制作用，在縱向化的組織中注意橫向的協調作用都是很重要的。 2.避免對環境的判斷失誤。
[! 運用組織結構與環境的關係，判斷外部環境的發展趨勢以調整組織結構時，一定要注意避免判斷失誤。一旦錯誤的**導致錯誤的戰略，並開始實行不適當的組織變革，其影響和損失將是難以估計的。
因為大型組織結構複雜、人員眾多，一旦組織向某一方向調整，由於慣性將很難掉頭，其影響往往要延續較長的一段時間。 以康柏對dec的收購為例，為了進入利潤更加豐厚的高階市場， 2023年初，康柏以96億美元收購dec，結果卻是是災難性的。康柏明顯的消化不良，兩家公司的業務與組織架構的整合進展緩慢。
僅僅六個月後，康柏公司宣布其收益只達到預期的一半，公司陷入重重危機。 3、組織重組應避免過於頻繁。 朝令夕改往往會令員工無所適從，並產生恐慌情緒。
頻繁的變動往往令基層經理和員工充滿迷惑，是繼續目前的工作還是觀望？這種情況下，員工的消極怠工不可避免。同時員工的這種盲目與恐慌的情緒也會傳遞給顧客，損害到顧客對公司品牌的忠誠度。
所以在決定組織調整時要有乙個長期的目標，避免過於頻繁的變動，在較長時期內保持乙個相對合理的組織結構的穩定性。 4.積極面對組織調整的阻力。
在組織重組中必然有一些人會從中獲得權力，而另一些人的原有的地位和權力則受到威脅，這其中甚至包括一些在組織中位居要職的高層管理人員。為了阻止組織的變革，他們甚至可能利用自己的身份和掌握的資訊去影響員工、客戶、股東及其他相關人員，使他們加入反對者的陣營。 例如在惠普與康柏的合併案中，姑且不論雙方的是非曲直，但這樣一場雙方用盡方法以影響股東參與的大規模的對抗，的確使我們看到了組織中變動的發起者可能面對的反對力量有多麼強大。
所以處理好組織變革時的阻力是乙個非常複雜的問題。通常對大多數員工來說，多渠道的有效的溝通就可以解除不必要的誤會和顧慮，阻力也會自然消失。對於少數有影響力的、在組織調整中喪失既得利益的管理者，則可能需要通過談判來解決。
5.處理好大環境與小環境的問題。 跨國企業面對的外部經濟環境是全球性的，然而全球的經濟環境並不都是一致的。
即使在全球經濟低迷的今天，仍然有充滿活力的地區。比如中國，在全球經濟下滑，出口壓力增大的情況下，依然保持了較高的經濟增長率。對於這樣特殊的地區，如採取與其他地區同樣的措施，在組織縱向化的過程中削弱當地分公司的權力，則必然影響到企業在該地區市場的競爭力。
如何處理區域性環境與全球環境不一致的問題呢？各個企業都在探索自己的方法。針對中國活躍的市場，阿爾卡特、滙豐、花旗等企業將其地區總部移到了中國，使中國成為企業權力相對集中的地區。
即使在縱向化的組織機構中，由於其眾多產品線的經理身居中國，也能直接感受到中國市場的特點和客戶的需求。 還有些企業會採取區別對待的方式，允許一些特殊地區採取與公司整體不同的政策。比如在垂直化整合時考慮到中國市場的特殊性，特別准許保留中國區總經理的職位，使得公司的政策在中國市場有變通的可能。
[! 我國加入世界**組織後，企業將面臨全球性的複雜競爭。目前，已有許多企業開始進行全球化的布局，希望成長為具有國際競爭力的世界性企業。
與比較發達國家的企業，特別是跨國集團相比，我國企業在技術和管理等方面還有很大差距。而借鑑跨國企業先進的管理理念及方法，採用先進的組織結構形式，將我們的資源與勞動力的成本優勢轉化為產品的**優勢，提高企業競爭力，是我國企業參與全球化競爭的有效途徑。
論跨國企業管理系統
目錄第一章文獻綜述5 1.1跨國公司的定義5 1.2跨國公司人力資源管理的定義 範疇 研究方法與成果5 1.2.1跨國人力資源管理的定義6 1.2.2跨國人力資源管理的研究範疇6 1.2.3跨國人力資源管理的研究方法6 1.2.4跨國人力資源管理的研究成果7 1.3跨國公司人力資源管理模式理論8 1...
中國公司管理跨國企業的經驗
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