胡雄卿秋山國際總裁
隨著中國經濟的飛速發展，在全球經濟一體化的浪潮中，越來越多的中國企業出於種種原因開始投入大量資金進行海外公司併購的操作。但企業併購本身是一項複雜的系統工程，併購後成功地管理整合則更加困難重重，如何制定全球戰略、如何適應國際法律環境、如何處理改革阻力、如何面對文化衝突以及如何整合公司資源等等問題讓許多中國企業在跨國併購中付出了鉅額的學費——無論是國內家電業巨頭tcl合併湯姆森或是上海汽車收購南韓雙龍，併購後的管理都面臨著巨大挑戰。
上海電氣集團股份****（簡稱上海電氣），在全世界共有核心企業60余家。2023年上海電氣集團以區區900萬美元的代價收購日本秋山印刷機械公司的案例引起的廣泛關注，正是因為它成功的併購後管理。
沃頓知識**（以下簡稱「問」）：當時為何選擇秋山作為收購物件？
胡雄卿（以下簡稱「答」）：創辦於2023年的日本秋山印刷機械株式會社在原社長小島泰隆的率領下，由乙個家庭式手工作坊發展到世界第六大和日本第三大印刷機械製造企業。其全盛時期，有雇員460名，營業額180億日元。
雖然「秋山機械」的規模屬於中小型企業，但是其技術能級處於世界先進水平，擁有50多項發明專利，其中單張紙膠印機自動換版技術、多倍徑壓印滾筒技術、共軛凸輪咬牙技術、單張紙非翻轉多色膠印技術和一次成形的兩面印刷技術在國際上處於領先地位。2023年秋山發明了雙面彩色印刷機，並在國際印刷機械業一直具有穩定的細分市場。秋山擁有的技術和市場與上海電氣集團擁有的資源可以形成很好的互補作用，因此秋山是上海電氣集團理想的收購物件。
問：在收購秋山前，上海電氣集團印包業務是否已經有了乙個公司全球化戰略的構想？
答：電氣集團印包業務的願景是在上海建立乙個國際知名的專業化生產印刷機械的基地，在日本建成乙個擁有世界最先進印刷機械技術的研發中心和高階產品製造以及全球營銷的基地。
為了實現此願景目標，公司需要有大量的研發投入以及一批在國際上從事經營管理的人才。秋山國際今後的經營方針是：秋山出品的中檔印刷機，逐步實現中日聯合生產；日本的本社則始終保持對最尖端的高檔印刷機械的開發能力和製造技術。
進一步發展研究並保持「日本製造」的優勢，是「秋山國際」整個全球戰略的重要保證。
秋山國際設定的目標是：1、繼續擴大日本的市場份額；2、在日中及其他海外市場同步展開銷售；3、實現低成本、高品質的產品開發。如果說，「中國低價」與「日本高質」的合併將是一種頗具競爭力的世界標準，那麼「秋山國際」正走在創立世界標準的道路上，而其能賴以持續發展的核心，則是優秀人才源源不斷地投入。
問：您在接手秋山後做了怎樣的改革？
答：一是進行了分配制度的改革。我們積極匯入「能力主義」以替代論資排輩的「年齡工資制」，引進先進的分配制度，對員工勞動價值進行評估。
改革後雖然有些員工工資減少，但是總體工資額度增加，使整個薪酬體系的幅度加大。這些措施大大激勵了勞動生產率高，有核心技術的員工。
二是進行了人事制度的改革。我們針對日本傳統的「終生僱傭制」對人員結構進行一定的協調和調整：對原「秋山」的員工進行績效考核，辭退了一些生產力低的員工。
比如：原秋山採購部部長，我們即使在巨大的壓力下也堅決對他進行了辭退。同時我們把年輕的骨幹提拔到重要崗位上，採取「雙向選擇，擇優錄用」的方針。
秋山原管理層平均年齡為60歲，併購後從內部培養、提拔和引進了一批30多歲的高中層管理者。
三是著力降低生產成本。秋山在併購前生產成本居高不下的原因之一是片面追求技術先進而不計成本。當時秋山在採購上沒有實施比價採購，秋山所需零部件數量的30%是自造的，70%分包，分包的**很高。
為了降低採購成本，併購後我們就和分包商進行**談判，使得第乙個月分包的**就下降10%，第二個月繼續下降20%，第三個月後，轉包**最終下降了30%。從而使產品的毛利從虧損上公升到20%。
問：這些方面的改革有無遇到阻力，您是怎樣應對的？
答：併購後初期日本員工對改革有一定的抵制情緒，我們處理阻力的最有效手段就是「溝通」——曉之以理，動之以情，讓員工了解只有秋山取得發展，才有他們的機會，最終使他們認識到自己是公司的一員，也是公司的主人。
同時，我們在管理中一絲不苟地做到公平和公正，建立起公司管理的信用，並切實讓員工感受得到這種信用。
最後，秋山扭虧為盈的業績也就是對改革成功最有說服力的註腳。
問：您認為日本公司和中國公司的文化差異最主要表現在**？這些文化差異對您進行管理的影響大嗎？您是怎樣應對的？
答：對中國與日本文化差異的重視與對日本文化的研究是我們管理「秋山國際」的重要環節。日本文化是一種「力爭完美與優秀」的文化，而我們中國與日本的最大差距是做事的方法與做事的認真度。
秋山國際目前的170名員工中只有3個是中國籍，98%以上的員工是日本籍，因此在管理中中方盡力做到尊重和承認日本的文化，認可他們的文化，但不是妥協與讓步。我們堅持自己的管理原則，比如取消論資排輩的年齡工資制度、實施績效考核、提拔青年幹部等。但我們注重溝通和參與，比如在提拔年輕幹部的問題上，我們特地讓老員工給候選人打分，讓老員工參與到管理決策中來等，消除他們的反感情緒。
問：您是如何留住和激勵日本員工的？
答：上海電氣一方面盡可能保留秋山原有員工，鼓勵以前流失的核心員工回來工作，雖然收購合同只留下53名原企業雇員，但「秋山國際」成立當天，雇員就上公升至70餘人。其後，秋山國際不斷召回原技術人員和企業骨幹。
員工人數現在已經達到了160人左右。為了擴大事業，「秋山國際」還將在日本招收更多的當地人才，包括日本人才和中國留學人員。
對於員工的激勵關鍵就是要堅持公平的原則，我們的績效評估系統之所以有效，關鍵是執行上的公平性。比如秋山每年發放的兩次獎金，是根據每個人評估後的客觀貢獻來分發的，而不是採用收購前的平均獎金方式。
問：您是如何整合資源獲得協同效應的？
答：秋山與上海電氣集團的協同首先體現在成本上。秋山被上海電氣集團控股後，自然擁有了中國低成本配件的**渠道，採購成本的降低使得秋山的毛利大幅度上公升。
相對應的是，併購之後電氣集團的低勞動力成本優勢和秋山技術的結合，可以使上海電氣集團的印包業務在中國成功地走上低成本戰略和目標集中戰略。
二是人力資源的協同。併購後，上海電氣集團加大了旗下上海光華印刷機械廠與「秋山國際」之間的核心技術人員之間的交流。秋山掌握較先進的核心技術，每年定期派工程師到光華進行技術指導並且對一些印刷機進行除錯。
光華也將原有核心技術人員定期派遣到「秋山國際」進行學習和參觀訪問，並且進行一定的培養計畫。集團定期組織中日技術人員的頻繁交流：僱傭日本骨幹技術人員，讓日本技術人員擔任cto，中方派出的青年技術人員與其一同工作，共同在技術上獲得進步。
三是生產管理上的協同。我們在為秋山的生產、管理等各方面徹底實施削減成本戰略，對原秋山經營管理進行改善的同時，上海電氣集團也積極學習秋山的先進經營管理經驗（比如現場管理法），使自己的管理水平有了較大提高。比如：
我們發現中日雙方員工的職業責任心有差距。秋山的員工責任心強，領導在與不在是一樣的，而且在領導不在時，他們也會盡量超標準完成任務。但是國內的員工經常會出現領導在的時候工作認真，但領導不在時敷衍了事。
針對此，我們加大了電氣集團員工的績效考核力度，引入競爭機制，使員工的生產積極性與生產效率得到提高。
問：您自己是如何定義事業和人生的成功的？
答：作為乙個職業經理人，事業高於一切，我忠誠於我的事業。我的成功將體現在公司在產業中的地位，客戶對公司的認可，公司對股東的回報以及員工生活質量的上公升。
問：您對將要或正在管理外國企業的中國管理者有什麼建議嗎？
答：作為乙個從中國走出去的跨國企業管理者，他們必須要有勤奮學習的精神和刻苦耐勞的品質，跨國併購管理中有無數的新知識需要我國管理者去學習，而給予管理者去了解這些東西的時間則是非常有限的。
同時公司的成功其實是團隊的成功，是整體員工的成功，在跨國併購中更是如此，作為乙個最高管理者必需擁有凝聚人的力量，這是管理，更是藝術，需要有經驗的積累和人生的體驗。
最後我想再說一遍我對企業管理的觀點：沒有落後的員工，只有落後的領導。
論跨國企業管理系統
目錄第一章文獻綜述5 1.1跨國公司的定義5 1.2跨國公司人力資源管理的定義 範疇 研究方法與成果5 1.2.1跨國人力資源管理的定義6 1.2.2跨國人力資源管理的研究範疇6 1.2.3跨國人力資源管理的研究方法6 1.2.4跨國人力資源管理的研究成果7 1.3跨國公司人力資源管理模式理論8 1...
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有句大家都很熟悉的話，叫做 質量不是檢驗出來的，也不是製造出來的，而是設計出來的 實際上企業70 以上不良的質量原因可以追溯到產品設計上的缺陷。我屬服務的那家世界500強企業無論生產控制或質量部門怎樣變化，產品終究不會出現大的功能性或可靠性的質量問題，客戶使用後便體驗出遠優於其他品牌的地方。從設計上...
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