企業組織結構演變研究

《經濟問題探索》2023年第9期

戴麗萍,何慶明

(雲南財貿學院財會學院西南林學院經管學院昆明650221)

內容提要:本文運用混沌和複雜性理論分析了企業組織結構的演化過程,指出了企業組織是一種非

線性複雜系統,並論證了複雜性的e型組織是知識經濟條件下,提高企業活力,發揮企業潛能的有效組織結構形式。

關鍵詞:混沌複雜性組織結構維度商業生態系統

一、引言正規化中,秩序的選擇和對非秩序的擯棄佔據流行傳統的組織結構設計理論的出現最早可追溯地位,但在後現代管理學的正規化中,這種情況發到斯密在《國富論》中提出的勞動分工理論,他生了變化。湯姆j1彼德斯認為:「混沌將導致一通過製針案例說明了組織中專業化的勞動分工是場革命———一場必要的革命,向我們自以為熟知提高組織效率的關鍵,直到現代企業組織結構設的關於管理的一切知識提出挑戰」,他認為我們已計仍然總是將組織設計得縱向層次、橫向部門,經告別了命令和控制的時代,迎來了乙個以「好輪廓分明、條理清楚。

從上自最高管理者下到基奇、創造力和發揮想象力的新時代」。傳統管理學層職工實行統一直線控制,甚至直接控制的現象還原論思維方式和歸納法所形成的企業組織結構相當普遍,以為這樣就能使企業組織結構穩定而設計理論體系,不能適用於後現代社會以複雜性高效。但這卻使組織內部包括人事、生產等各種為特徵的組織結構系統的研究,需要新的正規化理制度僵化,整個結構缺乏彈性,不能隨著外界環論———混雜理論對企業組織結構的演變和新型企境的變化而表現出靈活性,所以儘管整個組織看業組織結構的出現作出解釋。

起來像個整體———整形,但卻是一種死的結構。二、早期企業的起源和古典企業的組織結構這種組織結構設計模式主要是受牛頓機械決定論形式研究正規化的影響,牛頓把世界看成有序、穩定、早期企業的產生過程大致有幾種情況:一是可**的,對他來說系統變化是確定性的,永遠單個個體手工業者或者小商販在積累一定的資金沿著固定的和可預期的軌道變化。

20世紀80年代後,僱傭他人加盟;二是不同的手工業者或商販以來,企業組織結構的變革呈現出薪的趨勢———e相互協定,共同出資,共同管理和參加生產經營型組織結構的出現。moore認為商業生態系統就是活動;三是通過其他渠道獲得資金的人(官僚、由客戶、**商、生產廠家、資金渠道、行業協地主等),僱傭一定數量的員工從事以團隊為工作會、標準制定機構和管制機構等各方面組成的一單位的工商業活動。這些企業的基本特徵大致表個協作群體,類似於乙個生物群落,這個群落是現為:

規模小,人員少;出資者直接從事經營管建立在「共同進化」基礎上的自組織系統,成員理,甚至直接參加生產勞動;出資者對企業中各自貢獻之間的互補性,相互完善是「進化」的「人」的管理直接達到每乙個員工,對「物」的管動力。新的組織需要新的技能,因此不要試圖去理直接達到各類機器裝置,工具器材。出資者有進行指揮———控制管理過程,而應去支援資源的精力、也有時間對企業經營中的各種事項逐一過分派、知識的再配置和適宜文化的設計,在真實問;多數企業只進行一種產品的生產或者少數幾的經歷和過程中進行發現和描繪。

在現代管理學種商品的買賣。所有這些都決定了當時的企業必34

然選擇簡單的組織結構形式,企業內部沒有必要分設不同的職能部門,集體的協作和分工依靠業主的隨機分派,而且之間的分工並不明確,操作工同時可能在從事統計員的工作,財會人員也可能同時協著採購,甚至於出資者一人同時負責企業的採購、銷售、財務等工作,只是有少量的員工從事簡單的加工製造。此時,企業組織結構形式一般具有如下基本特徵:一是企業的出資者仍然控制著企業的重大事項決策;二是企業組織結構表現為扁平化特徵;(2)後來出現了多個管理層次,以直線指揮為主、以橫向協調為輔。

古典企業的這種直線式組織結構形式(a型)在整個19世紀下半葉一直居於主導地位。

三、現代企業的典型組織結構形式

chandler在其2023年出版的《看得見的手》中以詳盡的資料考察了美國企業從早期的單一單位企業到現代多單位工商企業的發展歷程。他認為管理協調的生產率超過市場協調是這一過程的真正動因,他對現代工商企業的兩種基本結構(e型和m型)的研究正是沿著這條思路展開的。u型企業組織結構一般稱為職能性組織結構,它是建立在企業內部職能分工的基礎之上。

由於機械化作業使企業產量急劇增加,迫使企業建立自己的採購和銷售組織,而專業化的裝置和管理經驗的積累,又使這兩個部門的單位成本大幅度下降,同時也出現了能力過剩,為了利用這部分能力和進一步降低單位成本,企業又反過來通過投資和合併等擴大生產規模。同時,由於管理協調提高了效率,增加了產量,而這又意味著管理部門服務「市場」的擴大,從而帶來了其職能的進一步分化。在這一過程中,功能———結構的重組是服務於生產和組織成本降低的共同目標的。

chandler同時指出u型結構的兩大缺陷:一是流程協調只能應付較為穩定的需求環境;二是高層經理們把主要精力放在日常工作上,而迷失了長期戰略目標。隨著產品的多樣化和需求環境的複雜化,這種結構必然導致協調成本的上公升和反應能力的下降。

m型結構是由一組多樣化的事業部門所組成的分權結構,它們各自側重於不同的產品系列或市場區域。chandler將「一戰」後的經濟衰退視為m型結構產生的動因,他認為在龐大的通用汽車公司中皮埃爾和斯隆通過權力下放,實現了總部的戰略決策與資源支援功能同各事業部的「金字塔」式分市場自主經營功能的分離,從而降低了需求多變下高昂的內部協調成本,提高了對市場的反應速度。williamson認為:

「內部市場」即引入分散決策與競爭機制是m型結構成功的重要原因,這種「有組織的市場」是一種降低內部交易成本的有效手段。並強調分工基礎上的協作是m型結構存在的基礎:一是因為戰略職能與日常職能的分工提高了各自的「生產率」;二是多樣化經營產生了範圍經濟和合成效應,前者意味著各項事業可以非排他性的利用某些共同資源,如核心技術,生產管理技巧,商譽,資訊與人力資本資源等,從而使單位成本降低;後者則指不同產品之間的技術互補性所帶來的「聚合」效應;三是擴充套件了企業的成長空間。

四、後現代企業的組織結構形式

20世紀80年代以來,後現代思潮的戰場已經轉移到管理學,這是社會科學中最具代表性的堡壘。後現代管理學認為,管理問題中更具有特性的問題是組織及其管理並不是「存在」的,它是不斷發生和演化著的,因而把始終處於高度變化的組織及其管理問題歸納成科學概念的可能程度是相當有限的;因為在管理活動的每乙個階段,新的東西總在發生,這些東西是從前從來未有過的。後現代管理學認為,今天組織的商務活動超出了現代管理學所設定的組織邊界和範圍,從組織內部來看,資訊擴散速度的加快,工作緊張程度的加劇、協作關係的日益密切使組織的經營活動突破了傳統組織的活動界限,組織內部活動的過程往往是世界性的;從組織的外部邊界上看,組織與環境的界限越來越模糊,組織的核心生產活動具有虛擬性的特點。

隨著需求的日益複雜與多變以及企業的成長與擴張,u型和m型結構都出現了多種多樣的「變種」;從事業部到超事業部,再到控股子公司、夥伴公司、關係企業等,跨國公司的分體化趨勢日益明顯。一方面,分工在繼續(內部市場化internalmarket),出現了像耐克公司這類專注於營銷、設計、品牌等核心戰略資源(能力),而沒有一家生產工廠的「專業化」廠商;另一方面,在企業內部出現了工作小組,中小企業通過「分包制」(sub-contracting)、託管協議、特許經營等納入了以大企業為核心的集團,巨型企業之間則建立起不同環節的合作體———戰略聯盟,協作的範圍在空前擴大。正是由於這多個維度上不同因素的共同作用,才導致了e型企業組織結構———商業生態系統的出現,它的突出特點是建立在日益細密分工基礎上的日趨緊

密的協作,使市場與企業組織的經濟性得以融合。

moore認為組織商業生態系統(businesse2cosystem)指的是由相互作用的企業組織與個人所形成的經濟群體。它們向消費者提供商品與服務,靠賺取一定數量的合理利潤存在和發展下去。它包括生產商、銷售商、消費者、**商、投資商、競爭者、互補者、企業所有者或股東,以及有關的**機構等,同時包括企業生產經營所需的各種資源。

在這個企業生態系統中,有乙個或幾個中心企業充當著核心的作用,它們領導著和影響著這個生態系統的發展與運動方向,並在經營過程中與這個系統中的其它組織和個人,與另外的組織生態系統建立和形成了一種互補的互惠關係,通過合作———競爭走向共同繁榮。這種組織商業生態系統既可以在乙個行業內生成,也可以是跨行業的。就如自然生態系統經常要超越地理界限一樣。

但是,這絕不意味著組織商業生態系統一定就是乙個巨大的企業群體,它可以小到乙個企業,就如乙個池塘也可形成乙個自然生態系統一樣。維繫組織商業生態系統的是組成這個系統的各成分之間由相互利益的一致性而形成的價值網。價值網是組織商業生態系統得以建立的基礎,相互依賴性維繫著這個企業生態系統的穩定。

就是由客戶、**商、生產廠家、資金渠道、行業協會、標準制定機構和管制機構等各方面組成的乙個協作群體,類似於乙個生物群落,這個群落是建立在「共同進化」基礎上的自組織系統,成員各自貢獻之間的互補性,相互完善是「進化」的動力。這種「e式」結構反應了後現代管理學的「非理性」(unreason)和「不確定性」(uncertain2ty)時代的正規化,因為它形成了乙個跨越多行業的盟友群落,由於成員在多個生態系統中擁有利益,從而它能夠通過活動與關係的調整來使自己處於最佳位置;而且各個成員自身的結構也是e式的,是對外開放的、靈活的。當新的行業和市場出現時,它能把適當級別上的適當人員集合起來以建立一種新的優勢。

對於未來的廠商來說,能否找到自己在某個進化的商業系統中應處的位置,能否發展出相應的組織結構,將是決定其命運的關鍵。

這種e型組織結構也可表現為網路組織或虛擬組織形態。如visainternational公司就是根本不存在統治公司的正式的等級制結構。它完全是乙個網路組織,採取完全開放的營利性會員制形式,

36如果你符合會員資格,就能成為俱樂部的成員。統治它的是一套理念、乙個非常明確的目的宣言和一套周密設計的運營原則。它更象乙個民主團體而不是乙個傳統公司。

如果把visa卡的所有業務加在一起,其市場總資本將達到4000億美元左右,而協調公司的雇員卻只有區區幾千名,並且它仍以20%的速度在全球發展。相同的例子還有瑞典的自然之步(thenaturalsiep)公司,它是乙個非營利性組織,是遍及瑞典全國的環保運動中心,並迅速擴充套件到多個國家。它們的成功主要基於兩個方面:

乙個是非常明確的目的,每個人都理解並支援這個目的;以及一套清晰的執行原則。他們都在各自的領域以傳統組織步曾有過的方式取得了成功。這種組織與試圖施加秩序,結果常常製造出許多混亂的傳統組織形成巨大反差。

這種組織似乎是從混亂中產生秩序,因此,又被稱為混沌組織。參考文獻:

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(編輯校對:余朝錫史愛平)

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