第一講專案管理概論（上）
一、 前言
新產品的研發工作包括專案範圍的確認，科學安排工期進度，成本和質量控制，人力資源管理，風險管理等。要始終保持企業的競爭力和發展後勁，就必須加強產品的研發工作。
乙個企業的創新需要研發人員學會和掌握新產品研發的專案管理。如果不掌握這門課程，通常會在具體的專案運作過程中，由於專案參與人員不了解管理工具和方法，造成專案運作混亂，找不到關鍵路徑，致使專案失敗。反之，管理工具和方法在新產品研發過程中運用得當，就會令研發工作豁然開朗，增加企業效益。
二、專案管理的發展軌跡
專案管理的發展歷程有一條明晰的分水嶺。在上世紀80年代以前，主要是傳統的專案管理；80年代以後，進入到現代專案管理的階段。傳統的專案管理主要運用在工程、建築、軍事等領域。
而隨著管理科學的發展，80年代之後，管理學當中的一些優秀的管理方法和工具，進一步融合和滲透到了現代的專案管理當中。在製造型企業的各個環節，尤其是新產品的研發中，這些管理方法和工具得到了很好的應用。
未來企業發展離不開的三個支柱：
（1）戰略管理
企業的發展需要戰略，戰略需要專案來支撐和實施。兩種典型的行為：
第一種行為：企業日常運作
在企業管理當中，日常運作包括生產、物流、倉儲、財務、採購、裝置管理等，具有典型的重複性特徵。所以，在內部管理上，應該採取標準化的手段，提公升日常運作的水平。比如，可以採用質量管理體系和標準化的管理手段，以實現企業的標準化管理。
第二種行為：企業專案運作
在企業管理當中，還有一種型別的行為稱之為專案，它具有獨特性和不可複製性。在企業的新產品研發過程中，會產生各種各樣的專案，無法進行有效的標準化管理。所以，專案的管理無論在啟動階段、執行階段，還是在收尾階段都充滿了風險。
在面對專案的獨特性、標準化和專案風險時，運用日常的管理手段管理專案將會出現很多問題。如研發人員將對新產品能否按時交付充滿焦慮；開發團隊因專案的不確定性，對成本和質量缺乏認知而產生焦慮。
（2）專案管理
引述專案管理當中乙個重要的架構。在製造型企業，當拿到專案的時候，首先要認知專案的範圍，其次要明確新產品研發的工作內容，最後要清楚專案管理的質量控制、工期進度和專案預算。
如上圖所示，三角形的一邊稱之為工期進度，以對專案的工期進行有效管理；第二條邊是專案預算；第三條邊是質量控制。
質量控制
在新產品研發的整個過程中，如果客戶打算將新產品的研發範圍適當延伸，功能從1增加到1.2，對新產品的功能不斷調整，將造成專案經理在管理上的被動。
必須在專案初期對新產品研發的質量採取管理和控制的措施，不能令專案管理的硬環境隨意打破。假設，當專案範圍進行延伸之後，要讓專案管理三角形始終處於平衡狀態，那麼專案的時間、成本和質量將做相應變動。工作計畫不斷的進行調整，造成專案經理的焦慮和工作被動。
針對這些情況，如何在有限的時間內完成客戶提出的產品要求，如何運用專案管理的方法讓管理工作更加出色，更加科學。專案管理的矛盾主要集中在新產品研發範圍的分解、專案工期、專案預算和質量管理上。針對這些矛盾，主要依靠優越的管理工具，進行工作分解。
分解完後，需要有效地安排每項工作的進度。
工期進度
很多企業在新產品研發過程中，對整個研發工作的安排比較混亂，造成研發專案的關鍵路徑不清晰。所以，尋找關鍵路徑很重要。
在工期進度和時間管理上，主要採用關鍵路徑管理方法以提高管理者的計畫能力，尤其是在時間進度的安排上。
專案預算
在專案的成本管理上，主要採用專案淨值管理方法evm。質量管理方面，除了一些常規的管理方法外，還需要運用管理工具——質量功能展開矩陣qfd。
專案管理需要方法和工具作為支撐。在專案三角形當中，任何一邊都需要專業的工具進行管理優化。作為專案經理，必須深知新產品研發的專案環境，懂得如何科學合理地運用專案管理工具和方法，以支撐新產品的研發工作。
新產品研發是否成功，關鍵因素是客戶的滿意度。在製造業企業中，任何乙個專案的管理都要時刻保持跟客戶的有效溝通，而不能閉門造車。
專案的硬環境包括：
◆ 專案範圍
◆ 工期進度
◆ 成本控制
◆ 專案質量
◆ 人員管理
◆ 資訊溝通
◆ 風險控制
（3）營銷管理
第二講專案的管理概論（下）
一、專案的生命週期
在企業新產品的研發過程中，有四個階段，在每乙個階段的實施過程中，都有大量操作性的內容。這四個階段分別是概念階段、設計階段、實施階段和終止階段。它們構成新產品研發專案的生命週期。
（1）概念階段
在概念階段，企業要學會識別客戶的需求，對新產品進行市場調研和可行性分析，以確定產品的目標；在產品目標確定後，擬定新產品研發的戰略方案，組建研發團隊，提出研發的專案建議書。
（2）設計階段
在設計階段，要明確指定新產品研發的政策和程式，重點管理專案的流程和人員分配。如果企業已具備完善的專案管理政策和程式，能直接運用。在製造業企業中，專案的參與人員通常來自於各個職能部門，需要對他們進行角色的認知和職責的分配，然後確定專案的範圍、資源和質量標準，評估專案的風險，提交專案採購計畫和專案計畫。
（3）實施階段
實施階段的主要工作是專案質量的管理。
（4）終止階段
在乙個專案的收尾階段，需要做三件事情。首先，移交新產品研發的最後成果；其次，對新產品研發專案進行合同收尾；最後，合理安排專案參與人員，進行行政收尾。
二、專案的組織結構
企業的組織結構實質是企業內資源分配的一種方式。很多企業在新產品研發過程中，組織結構不合理導致新產品研發專案得不到組織內資源的有效支撐，造成產品研發被動。
（1）職能型組織
職能型組織結構對於產品研發來說，只適合規模較小的企業。但在我國的製造業企業中卻非常普遍，由總經理、部門經理、主管等職位構成，職能部門由生產、**、採購、研發、人事、財務等組成。
目前，很多企業的新產品研發採用這種職能型的組織結構運作新產品的研發，造成研發專案的支撐力度疲弱。在以部門為主的研發專案中，部門內的專案管理高效有力。但在大部分的製造業企業中，新產品的研發涉及到絕大多數的職能部門的配合。
生產部門開發模具，製作樣件；技術研發部門進行設計；採購部門採購新產品研發所需物料；財務部門劃撥相應的資金。只有這樣，新產品的研發才能得到企業內各部門的充分支援。
（2）矩陣式組織
在新產品的研發過程中，需要各部門的通力協作才能有效提高專案管理水平。那麼如何實現各部門的工作協調，有效支撐專案開發？矩陣制的組織結構將對專案研發進行有效支撐。
弱矩陣弱矩陣的特點是由乙個工程師來全權負責整個專案的管理工作。這在很多製造業企業中非常普遍。這種情況導致專案負責人無法有效呼叫其它職能部門的資源。
因為別的職能部門的資源必須經本部門經理同意，方能呼叫。而且，別的部門員工的績效考核與管理也與專案負責人不相干，他們也不必對專案研發負責。這個矛盾直接造成新產品研發出現的兩難局面。
一方面，產品研發工程師需要得到職能部門的支援和配合；另一方面，職能部門的員工又無法進行有效的支援與配合。
這個矛盾的解決要求組織結構由弱矩陣轉向平衡矩陣。
平衡矩陣
產品研發部承擔新產品的研發，公司需要以授權的形式確定專案負責人為專案經理，並擁有相應的許可權。專案管理的政策和環境必須明確職能部門的參與和配合，並且職能部門員工的績效考核要同專案掛鉤，使專案得到真正的配合和支援。很多企業的新產品研發沒有得到有效的支撐和配合，主要原因在於在整個專案管理程式和制度上缺少了這一制度安排。
新產品研發專案的支撐和考核，主要由產品研發部門負責。但是專案的管理需要跨越組織部門，涉及企業內所有的環節。如果沒有對組織結構進行有效規範，專案研發工作將變得被動。
強矩陣在特殊的情況下，專案研發的組織結構需要由平衡矩陣進一步轉化為強矩陣。其專案經理一般為技術總監的下屬，通常在專案組中只從事專案管理工作，對於產品的設計與開發由技術人員完成。要改變過去那種專案管理、開發與設計由技術人員一人負責的模式，避免造成專案範圍收縮、進度滯後、成本不可控的局面。
（3）專案的分類
企業專案分類的參考標準：
1．專案對於客戶的重要性；
2．新產品與企業戰略發展的吻合度；
3．新產品的預算和市場潛力；
4．市場預期。
假定以上四個參考標準滿分的分值分別是100分，如果這個專案非常重要，預算金額非常大，市場預期非常好。評估的分數等於各參考指標分值的總和。
在典型的製造型企業中，新產品專案非常多，需要對每乙個新產品開發進行各維度的有效評估並打分。按照總分對專案進行分類分級。
假定我們將專案分為a類、b類和c類。對a類專案，在組織結構上應採用強矩陣結構；在b類專案上，採用平衡型矩陣結構；在c類專案上，採用弱矩陣結構。這樣企業職能部門才會對專案的研發給予資源上的支援。
目前，大多數的企業在新產品的研發專案中均採取開發工程師全面負責專案的弱矩陣組織結構，忽視專案開發過程中可能出現的客戶發展、專案預算、市場預期等不確定性問題，導致專案開發結果不理想。所以，在專案初始，就應該做組織結構的相應調整。
（案例）
2023年，我給一家民營車企做關於新產品研發專案的管理培訓。我對這家企業的專案特徵、客戶特徵、企業的發展戰略、專案預算、市場預期和組織結構進行了評估，發現專案管理的組織結構出現了問題。企業對於乙個非常重要的專案支援不夠。
組織結構馬上調整到強矩陣結構。
企業應根據新產品開發專案的資料統計，採取與專案相適應的組織架構。這項工作處理好之後，才能保證專案參與人員後續的工作完成得更加完美。
從企業資源對專案支撐的角度，對方案進行相應調整，也對專案經理提出了更高的要求。專案精要，不但要懂技術，還要懂專案的管理方法。
◇自檢2-1◇
企業專案分類的參考標準包括什麼？
第三講新產品研發專案範圍管理（上）
在企業當中，曾經流傳了這麼兩句話。第一句話，新產品研發專案經理的工作難度大，主要是很多專案在專案初始不知道最終的結果。換句話說，專案經理在一張白紙上做專案。
對企業來說，專案質量具有非常重要的特殊意義。它包含兩層含義「質」和「量」。「質」強調的是企業要通過大量的新產品研發專案的上馬，支撐企業的進一步發展，提高企業的市場競爭能力和體質。
這是「質增」；「量」強調的是年復一年、日復一日重複的工作累計，實現「量增」。
當企業的「量增」達到一定規模，需要依靠一次「質增」實現再次超越的時候，這時企業就需要通過一次成功的新產品研發實現企業資源的優化組合。作為專案經理，只能在專案運作中做到嚴格要求，努力提高技能技術水平，才能應對企業快速成長的需要。
製造業新產品研發專案管理實務答案
窗體頂端 單選題正確 1.專案管理的發展歷程有一條明晰的分水嶺是 1.a上世紀50年代為界 2.b上世紀60年代為界 3.c上世紀70年代為界 4.d上世紀80年代為界 正確2.專案的管理無論在啟動階段 執行階段，還是在收尾階段都充滿了 1.a效益 2.b利益 3.c價值 4.d風險 正確3.新產品...
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