1、應對愛嘮叨的下屬的方法
這類型別的人以女性居多，由於其心理素質的緣由，所以承受能力有限，遇事便忙成一團，沒法穩定，心態動盪，好嘮叨。對待這類下屬可用以下方法：
（1）多用眼、少用嘴
假如你的下屬是這類嘮叨型的人，在安排工作時勢先把該交代的一切都講得一清二楚，不要留下漏洞，以避免她做更多的詢問。
（2）不要發怒
在她嘮叨時，千萬不要發怒，要盡可能以冷靜的微笑對之，既表示尊重，又使其不知底細，
從而使其少講或不講話。
（3）培養信任
當她嘮叨你必須回答時，一定要做到回答得有分量，令其心悅誠服，有了信任感，她便會百依百順。
（4）不出爾反爾
弄清楚情況再發言，決不能出爾反爾。否則，會給她留下討價饒舌的餘地。
2、應對自作聰明的下屬的方法
自作聰明的下屬，常常不能完全貫徹領導的意圖，總是幫一些倒忙。他總以為自己的主張要比領導的高明，在執行任務的程序中自作主張，改變領導的意圖。對這樣的下屬，領導固然生氣，但又不好意思罵他。
由於這會使他以後不幫你，並對你反感。試想有人全心全意地為你解決題目，你不但不欣賞，還罵他一頓，這感覺能好受嗎？既然罵之不得，唯有用軟攻。
首先，多謝他的誠意和幫忙，從正面肯定他幫忙的價值，以後，再從側面解釋一下他犯的錯誤，最後再為他的錯誤找個台階下。乃至可以在最後把錯誤回在自己身上，是自己解釋不全，才會累他白花精神，相信他也會十分輕鬆地接受意見。
實在，只要適當引導，自作聰明的員工，不難練習為有用的員工，所以不要放棄他們，這些人多是公司重要的資源。
3、應對自私自利的下屬的方法：
（1）滿足正當要求
與這樣的下屬相處，對他們的公道要求應給予滿足。使他們熟悉到你決不難堪他，應當辦的事情都會給他辦。
（2）謝絕分歧理要求
對他們的分歧理要求，在委宛地擺出不能辦的各種緣由以後，奇妙地勸阻他不要得隴看蜀。
（3）辦事公平
假如下屬中有這樣的人，當你制定利益分配計畫時，要充分發揮同事的監視作用，將計
劃公布於眾，使大家感到是在一種公平當中進行利益分配，這樣即可避免他與你糾纏。
4、應對陰險狡猾的下屬的方法
陰險狡猾的人屬不喜歡卑鄙的小人，他為了自己的利益，甚麼損事都能做得出來。他採取各種手段，欺騙上司的信任，逐漸奪取上司的權利，終究完全取代上司，這是一種十分陰險的小人權術，亟需辨認。
（1）小人常千方百計欺騙領導者的信任
a、小人為了欺騙領導者的信任，可以不顧廉恥、不講道德，不惜代價、不擇手段，坑、蒙、拐、騙、吹、拍、抬、拉、吃、喝、***、賭、苦肉計、連環計、反間計、美人計，全都使得出來。
b、小人一步步往上爬，佔據重要位置，獲得信任以後，小人隨之而來的，便是權利的逐步增大，地位的逐漸進步，最後成為說話算數的實權人物。
c、小人常打著領導者的旗號，指揮他的下屬。並採取各種手段，使這些下屬逐步投奔自己。
d、小人一方面要繼續矇騙住領導者，使他對自己堅信不疑；另外一方面，要使他的下屬看出今後的天下非我莫屬，乖乖地投奔自己、培植自己的權勢。
e、等到自己控制大部份下屬，這時候候，小人得勢也就不怎樣費力了。
對付這樣的下屬，首先應「防」。陰險狡猾的人善於背後使壞，私下插刀，放冷箭，打黑槍，讓你拿不準甚麼時候給你一腳，而且小人之腳常常陰險毒辣，上司若是防禦不及，則必遭大劫，落得聲名狼藉、後悔莫及。作為上司，為了不至於遭陰險狡猾的下屬暗害，還是首先防範一下為好。
（2）要是非分明，不偏聽偏信。小人皆是口腹蜜劍，嘴上甜甜蜜蜜，心裡卻隱藏禍心，這正是其陰險狡猾的地方。應對這樣的下屬，要洗淨耳根仔細聽，要善於聽，要善於捉住話的關鍵。
認真思考分析他說話的目的。凡事應三思而後行，只要做到知己知彼，就可以百戰百勝。
（3）放長線，釣大魚。小人一般都有得志便威風的毛病。有云：
「子系中山狼，得志便猖狂。」所以，對付陰險狡猾的下屬有時也能夠用欲擒故縱的方法，「放長線，釣大魚」。先偽裝不知，讓其心情表演，等他原形畢露時，再奇妙戳穿他罩在臉上的虛偽狡猾的面紗，不給他容身之地。
（4）以其人之道，還治其人之身。陰險狡猾之徒善於揭人傷疤，在你最怕為難或不應當丟人的時候，讓你為難，讓你出醜。你不要生氣，你可以在適當的時機也揭他一把，把他醜陋的行動抖露出來，讓大家認清他的醜陋嘴臉，讓他也試試難堪的滋味。
5、應對居功自負的下屬的方法
公司發展到一定階段，特別是從艱苦的創業期發展到穩定期時，本來參與創業的老員工開始追名逐利，並產生品味成功、分享成果的思想。大量案例表明，這類意識是企業經過初創期並獲得一定成功後出現頻率最高的題目之一。
這類意識的常見表現就是居功自負。企業管理職員對此常感左右難堪。那末，應當怎樣處理這些題目呢，我們在管理實踐中積累了一些經驗，現總結以下。
處理元老元勳意識的重要原則在於預防。有備無患，防患於未然。把這一思想應用到企業中，就是預防式管理。
（1）適當強化組織內專業分工。分工既可進步效力，下降工作難度，又可避免居功自負。當分工比較細化時，個人工作對公司整體工作的影響就不是很大，員工居功自負的資本就會減弱。
（2）建立預防居功自負意識的企業文化。企業創業階段就應當制定相干的條文和制度，確定企業的用人和提拔標準，誇大依照能力分配崗位，而不是資格。要在所建設的企業文化中，給新員工營建廣闊的發展空間。
這樣，居功自負就沒有發芽的土壤。
（3）把居功自負行為消滅於萌芽狀態。一旦出現苗頭，就馬上對相干員工進行處理，這時候候的處理本錢很低，被處理者的牴牾情緒也沒有那末劇烈。假設居功自負行為已構成，那只能採取事後處理的辦法，可採取以下措施：
a、外派學習。把居功自負的員工派到外面學習，一方面可以進步他的能力水平，另外一方面也能夠把其居功自負的表現和危害隔離於公司以外。
b、調開工作。把居功自負的員工調動到與其能力相適應的工作崗位上。但是，假如簡單地調開工作，會引發較大的牴牾情緒，必須採取一些緩衝的輔助手段，比如給他們一些榮譽稱號或物資上的獎賞。
6、應對上躥下跳的下屬的方法
在公司中，那些上躥下跳的人，通常是缺實力或謀私利的人，這類人幾近所有的企業都存在，特別是家族式企業，就更為嚴重，而對主管來講，假如不能有效地處理好這些人，可能就會掉進圈套。
那末，主管該如何往應對這些上躥下跳的下屬呢?
（1）判定身邊人的為人處世如何，而且越快越好，否則極易墮入被動。當發現有人行為不端時，就要特別謹慎了，熟話說寧得罪君子也不能得罪小人，就是這個道理，這類人常常對你的一言一行極其敏感，對你布置的工作也極其在乎，由於他們很擔心你一下子看出他們的能力不濟時就不給安排好的工作。假如你真的依照你初步考核判定的各人能力來安排各自工作的話，要是其中一些小人不滿意，那他們肯定就會想方設法地捉住你的各種痛處，乃至編造一些虛假事件往上匯報，進而到達在你立足未穩之際把你乾掉，由於一旦你的能力得到上級認可以後，他們的死期也就要到了。
（2）不要跟任何人間隔太近，距好人太近了就會被壞人說成是你在拉關係結幫派；距壞人太近了那幾近就決定了你只是存活時間稍長一些而已，最後由於在業績或其它方面照顧不上他們以後你還是要自擔其責的。
（3）不論看到甚麼了也要躲在心裡，滴水不露地推動工作，並且成心識地略微照顧一下那些特殊人，讓他們暫時對你放心，而不至於垂死掙扎般地把你弄走。等到你穩定以後，再給那些人一樣安排有***性的工作，並且暗示會到他們碰到困難時給於特殊照顧，但假如真的需要照顧時你就要想辦法不露聲色地讓你的上級知道那個被照顧的人具體的表現，固然上級盡對不能是那些人的靠山。如此反覆幾次以後，工作因此被耽誤的後果就要有人必須頂罪了，做的漂亮的話那類人首當其衝要被砍掉的。
假如那類人開始任務能夠完成的話，那你就要大加讚美並給於比常人更高的待遇回報，然後在給於更為加大壓力的任務安排，直到不能完成出錯為止。這類人一般很難接受更富有挑戰性的工作的，假如真的有實力他們就不會動歪腦筋了。
假如碰到那些有實力但缺人品的人的話，你就要盡量地給予工作目標明確的任務安排，並且在他們一旦完成很好的話，就要極力給對方爭取他們所期看的結果。
假如上級真正了解他們的人品的話就不會出現被他們替換的結果，而只會是在其他方面，例如獎金等，多多給予滿足。假如上級不了解他們的人品，而憑仗業績表現選擇了他們來替換你的話，你也不用氣餒，跟有實力無人品的人來較勁究竟不是甚麼一時半會就可以明了的，只有好好做自己的工作，讓時間來最後說話。
假如他們真的完成任務不錯的話，固然在你的領導之下那也是你的成績。但是這類人常常會把一說成二擴大宣傳自己業績，所以這時候你自己的表現一定要明顯好過他們才可以，否則就很危險墮入被其經過渲染活動後所替換的地步。
預防這類人最難的地方，在於這類人常常在你剛來之初跟你表現的特別親近，讓你很輕易因感動而得意忘形，反而把他們當作知音對待而交心相處，等到你覺察以後就可能悔之晚矣，因此，對主管來講，一定要盡快摸清情勢，做出應對策略。
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