1、總則：
產品計畫是依據現有和潛在的客戶需求，充分考慮市場因素和可使用的資源（人力、物力、財力），來安排各項工作的開展順序，以便在有限的資源和時間的前提下，獲得最大的產出，使得顧客滿意最大化。
2、制定本辦法的目的:
理順生產計畫編制流程，明確生產計畫編制職責及要求，規範生產計畫的編制與執行，為生產安排緊張有序的開展創造條件，確保各項生產任務在受控狀態下按時、按質完成。使企業在客戶服務水平、庫存周轉率和生產率方面都能得到提高，並及時更新、保持計畫的切實可行和有效性。
3、職責
該辦法的編制、審批
1 總經理助理負責本辦法的制定、修改、廢止的起草工作。
2 總經理負責本辦法的制定、修改、廢止的審批工作。
3 生產部、質檢部、**部、銷售部按照要求編制相關計畫。
4 該辦法通過審批後由行政部門存檔。由生產部、質檢部、**部具體執行。
4、本辦法的原則是「以銷定產」
現今的管理，都在強調企業對於「顧客與市場」的關注，踏準市場的脈搏，使的生產能夠適應市場發展變化的需要；同時也最大化地滿足顧客需求。
生產計畫的核心內容是確定品種、產量、供貨週期。因此銷售部門銷售量和交貨期的確定對生產十分重要。
4.1、銷售量的確定：由銷售部門根據合同或協議（意向），並根據銷售淡旺季**來確定。
4.2、交貨期的確定：交貨期應該由銷售部和生產部協商後確定。
在保證客戶需求的基礎上，還要兼顧公司的生產能力。正確設定交貨期就可避免交貨期設定過緊，超過了企業的生產能力，造成誤期交貨，給企業帶來經濟損失和信譽損失。當然客戶是第一位的，必要時需要在人力物力上作相應調整。
4.3、銷售量（產品品種和數量）、交貨期確認後，銷售部門做出《銷售計畫》，經總經理批准，可作為生產計畫的依據。
4.4、要在生產前做好所有的生產排程(月、周)。所有排程必須經過生產、銷售協調後；插單等非計畫內的投產的協調都須在生產前做好溝通與協調。
5、生產計畫的編制
5.1、生產計畫型別
5.1.1分類原則：長短期計畫相結合，按客戶（訂單）分類，合理安排生產，靈活地進行計畫微調；
5.1.2計畫種類：年度、半年、月度、周計畫；
生產部門都會預先做好下年、下月、下週的生產計畫，由於事先安排好了工作進度，因此各部門（包括協作部門）可以比較容易控制生產。
通過提前制訂總的、月度生產計畫用來設立庫存、生產政策，並以此核對人力、物力、財力需求；
一般周生產計畫的準確性非常高，否則就沒有充裕的時間進行修正和調整，周生產計畫應在月生產計畫基礎上進行充分的協調，便於月計畫的完成。同樣月度計畫要比總計畫嚴謹。
5.2編制生產計畫準備工作，確定產能：
計畫不是隨意定的﹐在銷售計畫基礎上還要要依據生產產能﹐做有效的計畫。要對自身的生產能力負荷要非常詳細的分析﹐並建立相關資料。產能是根據生產部門人員、裝置、資材**狀況、工藝設定、生產環境來計算的。
做計畫時要合理搭配使用各種資源，爭取獲得最大效能。
a、目前人機接單狀況：清楚每道工序的工時(標準工時)，車間的人員是否足夠；公司機器裝置是否有能力生產；確認工裝模具是否足夠﹔
b、材料是否能即時﹑適時﹑準時到生產線﹔
c、工藝設定是否完備，質量檢測是否到位；
d、場地是否滿足生產的需要，既不能影響產品質量目標的達成，還要保證物流順暢，避免重複勞動；
5.2.1人力的確定：依據計畫產量﹐標準工時計算所需總工時，確定人力。正確的計畫是建立在人盡其力、物盡其用的基礎上的。
a、用人之所長，盡可能的根據個人特點，將合適的人用到合適的崗位上；
b、制度上保證員工能夠獲得持續動力，在合理獎懲的基礎上逐步完成從固定工資-計時工資-計件工資的轉換。
c、生產計畫應以對工廠作業人員簡明易懂的方式來表達；即生產的度量應以件數、小時數來表示，這樣更易被員工接受。
5.2.2機器裝備工裝、工具的能力確定。
a、做好裝置、工裝、工具保養維護，合理安排使用，需要時要保證裝置能夠滿負荷執行，最大的節省人力。
b、根據裝置提供情況，各種產品品種合理搭配。
c、按操作規範使用。合理安排產線，注重人員搭配。
5.2.3 供貨商保障能力。
根據**商評定與合作的經驗要對**商的供貨能力有乙個清醒的認識，確定供貨商保障能力，並留有一定餘地。力求材料能即時﹑適時﹑準時到生產線。一般都是根據**商供貨週期，提前下訂單，需要時要做好備庫。
5.2.4確定工藝安排是否完備，質量檢測能否到位。這是保證產品質量關鍵的因素。
a、工藝流程、工藝作業指導書、生產圖紙，生產計畫表、各種操作規程等裝配線上使用的規範，可以及時的反應產品的生產狀態，是保證生產進度的必要條件。
b、質量標準、質檢規範等質量控制標定檔案，是核定產品品質，使得產品滿足客戶需求的不可或缺的手段。
5.2.5工作場地：應確定工作環境能否符合產品生產作業要求；滿足產品質量目標的達成。同時，場地還要滿足裝置放置、產線安排、物料擺放、流轉的要求。
6、編制生產計畫準備工作，確定資材配備能力
6.1 資材申請一般要先於生產日期。
接到訂單的同時，要查核訂單涵蓋的成品﹐半成品﹐配件等能夠消耗的資材數量，比對庫存情況﹐及時填寫《資材採購申請》給採購部。《資材採購申請》必須滿足客戶交貨的交期﹐所以需求日期要比生產日期提早幾天。
6.1.1提《資材採購申請》之前﹐必須查清楚現有資材情況。而且所查出的資材﹐必須確認是良品。明確倉庫資材狀況，及時把握資材儲存數量和品質。
6.1.2為了安排好計畫，還要考慮供貨商的生產能力，應及時給其提供下乙個生產週期需要的材料，供貨商是否真的能夠按時按質完成，要求得到確切的回答，明確權責，形成書面協議，避免糾紛，
6.2採購申請後，在生產前和生產中﹐都要及時跟蹤掌控進料狀況,避免停工待料。
6.3在保障生產需用的物資的同時，要減少資金浪費。要與銷售部門、採購、倉管及時溝通，團結協作，及時處理以下幾個問題：
a、確定資材採購的頻率和批量
b、資材採購進度控制（跟進表）
c、資材備庫計畫資材供貨周期長的必須建立安全庫存，安全庫存是為了滿足既有市場需求而設定的最低限度的庫存。
6.4採購部門要發揚團結協作的精神，根據資材申請作好資材需求計畫（月需求計畫、周需求計畫），確認訂單的注意事項(包含樣品單與小量試單)，依訂單注意事項追蹤相關材料。
7、生產計畫中排產、優先訂單的處理
7.1生產計畫排產常用的原則
7.1.1交貨期先後原則：交期越短，交貨時間越緊迫，越應部署在最早時間生產。
7.1.2客戶分類原則：
客戶有重點客戶，一般客戶之分，越重點的客戶，其排程應越受到器重。有的公司依據銷售額按abc法對客戶進行分類（檔次），a類客戶應受到最優先的待遇，b類次之。c類更次。
7.1.3產能平衡原則：
選擇訂單時要根據資材、裝置人員情況，盡可能保證生產線生產順暢。注意半成品生產線與成品生產線的生產速度應的平衡，機器負荷的平衡，不能發生生產瓶頸，呈現停線待機、待料事件。
7.1.4工藝流程原則：工序越多的產品，製作時間越長，應重點予以關注。
7.2 生產計畫優先訂單原則：當訂單數量超過生產能力時，要根據輕重緩急協調出單。
7.2.1客戶分類，清楚哪些是重點客戶，哪些是一般客戶。這個需要與銷售部門溝通協商。
7.2.2產品分類：選擇出生產哪些產品最有利。
7.2.3 產品的數量：那個訂單數量有利於生產的安排。
7.3做計畫須有保留的時間，以利於緊急插單使用。
8、 各項計畫一旦確定，原則上不允許隨意變動，確有異常情況需要調整生產計畫時，要經過審批程式進行。
8.1依據所接到的訂單做生產計畫﹐所做的生產計畫﹐一般出單是依照交期做順序排列
8.2生產計畫執行遇到意外情況，需要調整生產計畫，要經過總經理批准方能執行新的調整過的計畫。一般遇到如下情況會更改計畫：
a、訂單的增加、減少或取消導致生產量變更。
b、裝置、人力或原材料的配備無法配合生產任務如期完成。
c、生產過程及其他因素改變導致計畫無法實施。
d、突發事故影響了生產計畫的如期完成。
8.3生產計畫一般要留有餘地，以便於應對插單和緊急訂單和意外情況的發生，比如計畫外維修裝置的時間。
8.3.1除了計畫留有餘地，在生產緊張的情況下為了保證計畫按時保質完成可以採用以下一些應急手段：
a、加班，倒班或增加裝置等；
b、培訓員工的熟練操作程度，增加臨時工人；
c、在增加臨時工人未完成前，動員間接員工，使全廠動起來；
d、一些利潤較低或為技術較難的產品給予外包。
8.3.2當大訂單交期較短，會存在**商資材交期困難。
生產提採購申請時需要註明情況緊急，並說明原由，同時可請求採購短時間內回應。每週都把緊要資材列出明細，在周例會闡明並跟蹤異常情況。
9、生產進度控制﹐是生產部門重要的課題,它是指從產品下達生產指令到產品製成的全部生產過程都必須要掌控。直接關係到計畫是否有效，能否達成預定的目標。
9.1實時掌控生產進度，每天填寫《生產進度跟進表》，一但有落後或質量問題﹐要及時溝通，上報總經理助理，召集有關部門一同查詢原因，尋找解決辦法。並做補救措施﹐用最佳的方法來彌補趕上進度，不讓公司損失或損失最小化。
9.2生產控制可分為以下幾個方面﹕
9.2.1計畫前準備工作進度控制﹕從接單（銷售計畫）、產銷協調、資材庫存分析、資材的申購、訂購等；
9.2.2採購進度控制﹕採購從接到《資材採購申請》單，選擇供貨商﹐然後比價﹐議價﹐採購﹐跟催等進度控制﹐並且外協加工的進度也要追蹤控制；
生產計畫管理
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生產計畫管理系統
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