5.2.2 公司紅綠燈績效實行半年度考核，紅燈和綠燈分別進行計分，每5個紅燈代表-0.
1分，每5個綠燈代表+0.1分，半年度考核時n代表紅燈或綠燈個數除以5後的餘數，n小於等於3時忽略n，n等於4時算作5；紅燈分數和綠燈分數進行相加（相抵消）後的分數為最終紅綠燈績效分數。
5.3 部門紅綠燈績效轉換
5.3.1 每月在部門例會上由主持人進行一次紅綠燈個數和責任人匯報。
5.3.2 部門紅綠燈績效實行月度考核，每3個紅燈代表-5分，每3個綠燈代表+5分，紅燈和綠燈直接進行沖抵，沖抵後的個數除以3，商用m表示，餘數用n表示，n直接算入下乙個月的紅燈或綠燈，m*（-5）或5後的分數為最終紅綠燈績效分數。
5.3.3 12月考核的餘數n不計入下年度。
5.4 紅綠燈管理流程
5.4.1 總經理室或部門負責人和相應責任人溝通後，確定需列入紅綠燈管控表的工作，並確定起點時間和截止時間。
5.4.2 管理中心委員會或部門負責人或指定人將工作列入到紅綠燈管控表中，同時對工作的進展進行監督。
5.4.3 管理中心會、業績跟蹤會、營採溝通會或部門例會等會議上，主持人主持，相應責任人對被列入紅綠燈管控的工作進行匯報，相應人員根據具體情況對工作進行必要指導。
5.4.4 主持人根據工作的完成與否和工作時限，對工作用黃燈、紅燈或綠燈表示。
5.4.5 薪酬考核組或部門負責人或指定人在考核週期到時根據紅綠燈個數對相應責任人進行績效分的計算，並在規定時間內將結果反饋。
紅綠燈管控實施技巧
紅綠燈管控的三大原理：
一、以終為始。從結束到開始，預設好完成時間與成果，反推過程及管控要求。
二、結果導向。一切以「通過」、「達成」、「達標」為方向和要求，關注做到了什麼、結果如何。
三、步步為營。控管每乙個重要細節，設立里程碑或節點，必要時將其同樣列入管控。
紅綠燈管控的三大要素
1、人（責任人、協助人、檢視人、跟蹤人）
2、時間（開始時間、結束時間、管控週期－日周旬）
3、事件與結果（目標、要求、結果）
紅綠燈管控的運用：
1、會議決策管理
2、專案與進度管理
3、財務預算管理
4、目標激勵管理
5、重要指令與事件管理
紅綠燈管控激勵--與年終獎掛鉤的操作示範：
公司各部門：
為更好地推行公司執行力文化，打造高效的執行團隊，公司2023年在組經理級以上人員中施行了紅綠燈管控表，也取得了一定的效果。同時為進一步提公升執行效果，公司決定將紅綠燈管控和公司年薪制進行掛鉤。具體方案如下：：
1、總裁辦公會議、營採溝通會議、月度業績跟蹤會議上的跟進事項採用紅綠燈管控表，完成時限以週為單位。
2、跟進事項由會議主席發出，由負責人自己承諾完成時限或由會議討論確定完成時限。
3、對完成的結果，以專案受益部門或總裁室領導確認是否完成為標準。如果發生歧義，由會議主席組織相關領導裁奪。
4、總裁秘書負責日常紅綠燈事項的跟蹤，按時按質完成的計入綠燈；未按時按質完成的，從承諾完成時限開始記紅燈，直至完成。
5、不明顯屬於負責人工作職責，而由負責人主動承擔或者由公司領導指定完成的專案，在登記入紅綠燈管控表時由會議主席註明。考核時，可以適當寬限1-2周時間完成而不記入紅燈。如按時完成的，除計入綠燈外，統計時，給予減免乙個紅燈的獎勵。
6、以半年為單位，統計負責人所承擔專案完成情況，每得到5個綠燈，在半年績效評分總分中，加0.1分。沒有按時完成的綠燈不算；未按時完成的紅燈數量累計每達5個，在半年績效評分總分中，扣除0.
1分。綠燈所加分和紅燈所扣分二者相抵後的結果計入績效總分。每季度進行一次檢討，每月反饋一次。
7、組經理及以上年薪獎勵中，20％用於上半年獎勵，其餘80％於年終發放。上半年和全年具體績效得分結果根據第5條和第6條計算後，按照《2023年公司與部門績效合同書》中的標準發放半年和全年的年薪獎勵。
如果企業推行了積分制，則可以與積分掛鉤，例如每乙個綠燈加50分，每乙個紅燈扣20分。
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