前言半年時光飛逝――做專案管理這半年來有了許多新的感受與體會，本想在乙個個專案結束後作一次總結，但一直由於種種原因而未能如願。這次爭取抽出一整塊時間做一下總結，也權當是對這半年工作得失的一次反思，望得到大家的幫助能更好地完成後半年的工作任務。
前半年工作內容
前半年手裡的專案主要有：湖南ip網路認證計費系統、遼寧新業務支撐系統、四川綜合接入及開通系統、湖南客服公升級專案、吉林新業務支撐系統（終驗）、上海計費部署調整專案（純實施）。
以上幾個專案以湖南ip網路認證計費系統專案最為牽掣這半年的精力，總計占去我所有專案管理70％以上的工作量，其次為遼寧新業務支撐系統約佔15％，四川綜合接入及開通系統占去10％，其餘幾個專案只占去5％左右。這些專案當中，湖南ip網路認證計費系統已經完成14個地市中13個地市的上線工作，並且系統逐步趨於穩定，目前為止完成整個專案初驗前工作70％以上的工作量；遼寧新業務支撐系統完成專案初驗；四川綜合接入及開通系統完成所有業務的上線工作；湖南客服公升級專案完成一次性驗收（但主要工作由劉健及其專案組其他成員完成）；吉林新業務支撐系統未完成終驗；上海計費部署調整專案已經完成實施（主要工作由黃曉茂完成），目前處於專案驗收階段。對於以上幾個專案，在管理過程中有過得，有過失，有過很大的希望，也有放棄的念頭，總之到現在還沒有乙個專案是我心目中比較成功的，所以本次總結也就是總結一下在專案實施過程中本人及團隊的欠缺及專案成功與否的一些反思。
下面通過幾個現象來說明我心目中不成功專案的緣由。
專案中存在的問題
一、 大部分專案都「救過火」：
從最初的遼寧新業務支撐系統到最近的湖南ip網路認證系統，甲方領導在不同的時期都出現過不滿的情緒，而我們也做了及時的「安撫救火」工作，作為專案管理者，自己負責的專案多次出現這種情況，確實感覺到專案管理還遠遠沒有到位。但是，分析每次「**」的原因，本人又無從控制「火源」，每次只有跟著「救火」的份。最早是遼寧，一夜之間做乙個簡單而常規的資料庫操作導致全省系統第二天無法登入；其次是四川，就因為乙個甲方認為的「一單清」的實現模式，領導怒了；最後是湖南，系統連續一周宕機2次，嚴重影響使用者的使用者·····如果，我們事前和遼寧簽訂了硬體及資料庫完全由硬體整合商負責或者對我們的工程師做好資料庫基礎知識的培訓（但只能避免這次，根本原因在於負責資料庫安裝的那個廠商根本就不懂資料庫）；如果，合同談判前我們與使用者說明他們想象的那種一單清在現有條件下無論如何都無法實現；如果，前面我們就考慮到機櫃散熱、emc安全及穩定性是要額外付出成本的······這些「火」也許就無從起來，我們的專案也就「平安無事」了。
所以，為了後面的專案再不要發生或少發生「救火」事件，我提出自己的想法，在專案的任何階段，專案組成員都要積極的發現問題，問題發現後積極上報，由專案經理組織相關產品線甚至相關廠商論證其中的隱患，如果確實存在問題，將用最快的速度在短時間內消除這些隱患。要做到這一點，需要我們形成一套處理問題的高效機制，僅憑專案管理者乙個人的力量確實很難完成。在此我提出幾個問題，希望能引起大家的思考，從而讓專案做得成功些：
1、 我們怎樣擺脫鐵通對我們的依賴？本來不該由我們承擔的責任鐵通硬要我們來承擔，我們幫忙做了，做好了什麼好處都沒有，做砸了一切責任都該我們承擔？（明確責任）
2、 對於我們自己整合硬體的專案，在節約成本的前提下，能否同時考慮硬體的安全性和穩定性，甚至把後兩項放在採購時的首要考慮的位置？通過什麼手段可以做到？
3、 怎麼能做到在專案談判前期對專案的範圍確定的比較明確，避免雙方明顯的理解上的分歧？
二、 專案完成時間與合同規定時間遠遠不符：
其實，做為專案經理，一接手專案就想著快點兒做完，以便迎接新的挑戰！但，從專案計畫就遇到了困難，看著合同中的工期，按照這個工期倒排最後出來乙個「拍腦袋」計畫，這個計畫只能拿來應付客戶，給一開始火焰高漲的客戶實施「降溫」，沒有一點實際意義。我負責的幾個比較大的專案，都遠遠超出了合同中規定的實施工期，當然，其中的原因不完全是我們專案執行的效率低下，合同中規定的時間本來就有待商榷。
但是，就是在專案嚴重延期的情況下，幾個專案的執行過程中，仍能感覺到大家都很忙，就是無法按時完成任務，我們一直追求專案盡早完成驗收，但我們更應該關注專案中的事情什麼時候才能做完，盡早達到使用者滿意！使用者滿意了，專案驗收不就是水到渠成的事嗎？做為專案管理者，同時得照顧到客戶和產品線的滿意度，客戶要求工程進度，產品線需要一定的時間完成產品研發；所以，這就是一對比較突出的矛盾，一般情況下是我們的產品出現「五邊現象」即邊設計、邊開發、邊實施、邊測試、邊上線，使用者抱怨我們拿他們當「試驗田」，我們在抱怨使用者都是「催命鬼」。
就這樣，專案上線過程中暴露出來的問題導致使用者對我們的信任度急速下降，本來系統真正能達到使用要求了，使用者還是謹而又慎之地考慮，這一考慮少則一周多則無法算計，讓我們後面本來比較貼近實際的專案計畫無限期地破產！
這些問題，都是在專案實施過程中我的深切體會，怎樣從專案管理的角度去解決這些棘手的問題，大家不妨**一下，能否在現有條件下逐步解決我們的「五邊」問題，提高使用者對我們的認可度，達到讓專案按照合理的工期執行完畢，是我們值得深思的問題！
三、 使用者「無理」需求很多，在專案上線後雙方都不滿意：
軟體的性質就是「逐步完善，循序漸進的」要不哪會存在「補丁」這個詞，windows系統不是也在隔三差五的打補丁嗎？這是我曾經對使用者抱怨的一段解釋，做了專案管理後，我才明白使用者的許多實用的需求都是在使用的過程中提出來的，所以經常會提出超出合同範圍的需求。對於這個問題，專案經理比較難處理，本來使用者的需求不在合同範圍內，是「無理」的，但換個角度考慮，如果我們是使用者該怎麼辦？
我花了錢，買來的系統又沒有很好的使用性，提了又被告知合同中沒有這樣的規定，我對這個系統能滿意嗎？但，作為開發者，我是按照合同中的要求做的，做了你不滿意又要我做額外的工作，又不給我加錢，我也不能滿意！
每遇到這樣的問題，我就考慮，能否採取個折中的辦法讓雙方都滿意，比如合同中是否可以規定，允許使用者提多少個雙方認為應該做的額外的免費需求，超出這個數，需要專案組走相應的範圍變更流程，由公司組織評審需求的費用，最終給使用者出乙個費用清單，這樣也許能控制使用者提額外需求的次數，如果實在需要做，我們也不是在做無用功，最後達到大家都比較滿意，也不至於，在專案做驗收時使用者拼命的提需求，增加了專案驗收得難度。
提高技術能力和溝通能力做好專案管理
專案管理需要技術和溝通相結合，尤其是專案中的關鍵技術，要略知一二或深入了解。提高溝通能力，有效與專案組內成員及客戶做好溝通，對專案能否順利執行比較關鍵。
我負責的湖南ip網路認證專案，剛接手的時候，當時的真實想法是這個專案可能會「死」在我手裡，因為對ip業務我從來沒有接觸過，根本就沒有這方面的經驗。但專案實施過程中，好像出現的問題大部分都是資料庫的問題，我對資料庫還是比較了解的，因此在高工的幫助下解決了好幾個比較關鍵的問題，在大家的共同努力下使系統趨於穩定。由此可見，技術對於專案管理者來說還是比較重要的，至少，在整個團隊中得了解誰擅長什麼樣的技術，到出現問題時能及時處理掉。
因此，我還是建議，公司將技術培訓（或交流）作為長期的一項策略，也許會解決許多我們平時經常遇到，而憑個人無法解決的問題；
有效溝通，對於專案管理至關重要，我在專案管理過程中，因為溝通出現過好多問題，溝通不善甚至會造成浪費。溝通需要方法和策略，有些溝通就要固定在紙面上，如使用者需求（尤其是涉及到第三方廠商的）。和專案組內成員溝通和發起有效的溝通與討論，都是解決問題的有效手段。
綜上所述，半年來，我的得就是明白了自己去思考專案管理過程中存在的問題，並在不停的尋找解決的途徑；我的失就是由於經驗和知識的欠缺導致專案中無法預見風險的發生。希望通過交流能提高自己，真正做好專案管理，高效的執行專案！謝謝！
劉堃2023年6月26日
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