企業管理課程
華為公司企業管理調研報告
姓名專業
班級學號
教師2023年6月
摘要 1
企業概況 2
應用案例 3
企業管理中存在的問題 5
解決問題的方案 8
啟示 10
深圳市華為技術****是一家專注於電信裝置研究、開發、製造與銷售的高科技民營企業。2023年公司銷售收入120億元，是中國最大的通訊裝置製造商，並且在世界通訊裝置行業已經取得了一定地位，其中程式控制交換機在同行業綜合排名第九。
華為靠的是什麼？我們認為，華為的發展靠的是極具凝聚力的企業文化、高效的組織、富有特色的人力資源管理、r&d的高投入、強大的銷售能力以及民營企業靈活的機制。華為的成功模式可歸納為：
獨特的企業文化；
明確的產權關係和靈活的經營機制；
內部網際網路的建立和高效的組織創新；
有效的人力資源管理；
領先的核心技術和獨特的研發管理；
處在迅速發展的市場和強大的營銷能力。
關鍵詞：經營機制、人才、技術、使用者服務
華為技術****是一家生產銷售通訊裝置的民營通訊科技公司，總部位於中國廣東省深圳市龍崗區阪田華為基地。華為的產品主要涉及通訊網路中的交換網路、傳輸網路、無線及有線固定接入網路和資料通訊網路及無線終端產品，為世界各地通訊運營商及專業網路擁有者提供硬體裝置、軟體、服務和解決方案。華為於2023年在中國深圳正式註冊成立。
2023年華為在經濟、環境、社會方面的實踐與績效：華為員工人數在2010至2023年呈逐年增加的態勢，截至2023年底該公司共擁有來自156個國家和地區的超過15萬名員工，其中研發人員佔總員工人數的45.36%，外籍員工人數接近3萬。
與2023年相比，2023年華為中國員工的人數佔總員工人數的百分比降低了77.2%至72.09%，海外員工本地化比例正逐年上公升，2023年從2023年的69%、2023年的72%增至73%。
同時，2023年華為海外中高層管理人員本地化比例達22%，全部管理崗位管理者本地化比例達29%。
2023年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，並且是當年中國國內電子行業營利和納稅第一。截至到2023年底，華為在國際市場上覆蓋100多個國家和地區，全球排名前50名的電信運營商中，已有45家使用華為的產品和服務。
華為的產品和解決方案已經應用於全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。
華為以37.6%的市場占有率獲得2013全年中國**會議市場份額第一的位置，進一步鞏固了其行業領導者的地位與優勢。
華為在2023年就開始建立內部網際網路，一直以來，不斷地逐步完善，並在它的基礎上形成了許多新的工作方式。內部網際網路在華為的組織創新上發揮著重要的作用，具體表現如下：
先進的資訊科技使華為的運作效率更高。以傳達乙份檔案為例，編輯好的檔案在電腦終端前輕輕一按滑鼠，就可以完成檔案的傳遞，檔案在數分鐘內傳遍所有的送達目標，且只要是通訊錄上有名單的人都能同時收到檔案，決無錯漏的可能。還可以有聲音、影象、動畫、幻燈片、甚至是一段可執行程式，內容可以非常豐富，而且節約了紙張、信封及檔案分發的工作量，所以成本非常低。
員工之間，部門之間還可以通過互相訪問對方的資料庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無；員工都可以成為資訊的提供者。因此，資訊在組織內的流動通過內部網際網路變得非常高效、豐富、準確、及時。
便捷的資訊收集和傳播提高了華為的組織反應能力。企業要貼近市場，捕捉市場資訊，網路的使用使企業的觸角伸的更廣，空間也不在成為資訊獲取的障礙。無論是在深圳、上海還是遙遠的印度，獲取資訊都同樣的速度。
通過適當的資料分析工具，資料可以及時自動處理，從而能夠實現預警功能。在有異常的資料出現時，警報及時發出，而不是要等到月報時才被發現。其次，有關的資訊能夠被員工所掌握，使員工可以及時了解企業的狀況，這也非常重要。
乙個優秀的企業需要作為乙個整體來運作，員工需要從系統的角度出發來考慮問題。員工能自由快速獲取企業的相關資訊，就能夠把握企業的脈搏，他們能夠獲得思考的素材和依據。這樣企業才能變得更加智慧型。
再次，企業的中間層作用變為充當資訊的中轉站。在資訊能夠自由流動之後，中間層就可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。
**資料庫的建立，使資訊的採集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。以華為公司的客戶檔案管理為例。客戶的資料對於新產品的開發、維修服務、市場營銷，戰略決策都具有非常重要的意義。
使用者可以在任何時候通過網路直接訪問資料庫，與真實、全面的資料打交道。資訊的錄入也可以由源頭直接進入資料庫，如乙個工程師在外面作了安裝或者維修工程之後，通過手提電腦和**線則可以連線上公司的資料庫，及時錄入有關的資訊，資料的錄入者由於對資料非常了解，其出錯的可能性比交由專門的管理員來錄入大為減少，資料的可靠性得到提高。網路的使用，可以使員工在需要資訊時能夠上網檢索查詢，而不是等待別人(往往是上級)來提供。
也就是說，資訊、知識的獲得是主動性的，而不再是被動接受型的。這些微妙的變化卻能夠使資訊的利用更為有效。
網路作為乙個虛擬的空間，在華為的內部提供了乙個廣泛而有效的交流空間。在網路上人們可以根據自己的興趣愛好參加各種各樣的討論組，盡情發表自己的觀點、看法、相互啟發。討論組的參加者是自發的，不需要正式的組織者，人們在這裡可以發表在一般情況下甚至可能被認為是最大膽、荒誕不經的想法。
這樣人們的思維可以保持在一種高度活躍的狀態。在這個空間裡，參加者可以是匿名的，人們更願意發表自己的真實想法，而參與又是那麼方便，不需要額外抽出時間，只要在工作的閒暇之餘，輕按滑鼠就可以進入這裡。在網上的空間裡，無論是來自哪個部門、那個領域的人都可以在這裡交流，思想相互碰撞，人的思考潛能被啟用，其中不乏有價值的創意的產生。
思想的活躍對於乙個需要不斷創新的組織是非常重要的。傳統的交流如正式的會議雖然有其不可替代的優點，卻受到諸多條件的限制，如時間、地點、參與人員的範圍等條件的限制，它的應用遠沒有網路來的方便廣泛、可以隨時隨地進行網路的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放。
橫向職能部門的不清晰定位（ｉｔ，採購、人力資源，財務），導致應行使的「檢查和調衡」的職能不夠。——對於關係整個公司利益、使各方面協調一致的政策和規章沒有很強的推動力。這些部門為全公司的各直線職能部門提供服務和檢查，因此它們的費用要均攤到各個利潤中心，而且這些部門需要職權。
職能部門缺少對服務水平的關注，例如:it部門不向它所服務的部門收取費用，也無法與服務物件達成一致的服務水平。
橫向的職能部門與直線職能部門在角色和責任上有重疊和混淆，例如人力資源部與下面各部門幹部之間就存在這種問題。
考核指標在分解到各個部門時，一方面要保障備分解的小指標能為大目標作貢獻，另一方面，指標不益於分解過細，如中研的計畫及時完成率，是從產品投人市場的及時性分解的，但這樣只能鼓勵r&d的人只關注自已一塊的成績，而越來越少地考慮下游環節。華為目前在考核指標方面也存在一定的問題，過分強化部門的績效，還需進一步**。
公司的高層管理沒有發育起來。從小到大，公司在管理方法上應很有所改變。公司小的時候，只要有能人會看公司各方面的情況，拿出主意來，其他的人只需要聽了去做就行了;而公司大了，會把個人的經驗給稀釋了，造成每天都是開會、救火。
所以公司還有乙個根本的問題就是如何搞好從小到大的轉型。公司的管理不能依靠個人，公司大了，其運作只能靠管理體系和制度。
華為人力資源管理從總體上來說是好的，但是存在著流動率過大（達20%），隊伍不穩定；效率低，員工招聘、調動時手續過多的問題。我們認為華為人力資源管理還存在著人力資源部沒有起到應有的作用，特別在員工的招聘過程中，具體來說：
與應聘人溝通交流少，談理想和抱負的則更少，不論是應屆生，還是社招人員，一般來說，每一位應聘人員的面試時間不會超過半個小時，甚至只有十幾分鐘 ，這短短的時間裡，招聘人與應聘人之間的溝通能有多深?就這麼多短的時間，又能得到多大的效果?這也就是可想而知的事了。
「來華為應聘的人員大都抱著來賺錢的目的，而不是胸懷幹事業的雄心壯志。」現在，這一點已成為不爭的事實。為什麼會出現這種現象呢?
其中當然有社會大氣候的原因，但是也存在華為招聘人員方面的問題。我們認為:華為公司招聘人員目的性太強，平時很少會來學校和學生進行形式輕鬆的交流，只是臨近畢業時才來學校招聘;而且在短短的交流時間中，與學生強調的也是華為能為他們提供與國外大公司一樣的高薪，與學生很少談理想和抱負，很少談為民族電信業中國人應該聯合起來，把外國公司趕出中國的奮鬥目標。
招聘人員況且如此，又怎能要求應聘人員胸懷「幹事業」之志呢?
招聘流程與目前應聘人員數量的矛盾，對於社招人員，目前招聘流程是應聘人員先在人力資源部進行資格審查，合格後再推薦至部門面試。這樣的流程對於日聘量較少時比較適用，但目前應聘人員日平均量50人左右。應聘者時常等待多時才能給予面試。
5月份最高一天就有140名應聘者，人力資源部幾乎傾巢出動，也疲於奔命。如果與乙個面試者平均
交談15分鐘，一天按8小時工作時計算，乙個資格審查人接連不斷地工作一天也
只能面試32人，一方面15分鐘時間能否真正發現應聘者的真實素質呢?另一方面
判斷力在連續面試的強度下能否準確也是值得懷疑。對於應屆生，在學校招聘時，大都已經確定用人部門;但是在新員工培訓過程中，各部門各施其法宣傳自己，想盡辦法吸引培訓學員來本部門。這樣造成在培訓大隊各部門展開人才爭奪戰，把本來有序的人員分配又重新調配，我們認為這是一種重複勞動、資源耗費，也影響用人部門的人力資源計畫。
對新員工來說，剛進入公司就告訴他們可以在公司內部跳槽並可能立即得以實現，對他們也不是乙個正確的引導。
中研、市場、中試、生產、採購等部門沒有一同真正地投身到產品開發過程中，華為並沒有將整個的產品開發過程作為一種投資管理過程，研發出來的不是乙個可以規模銷售的產品而是乙個科研成果。華為目前存在的問題則導致了:高的開發成本、產品開發未完成就去銷售或推遲產品的發布、不可預計的新產品成本。
由於新產品設計不斷更改，導致新產品的成本也不斷在改，使得新產品的**定位有問題。
長的產品開發周期(這也將影響開發成本)，而且在開發過程的早期缺乏對可生產性、可採購性及可維護性的考慮。
產品開發沒有把錢花在刀刃上，原因是:開發的早期階段沒有在一些關鍵的檢查點進行充分的取捨決策。只有極少的智力資產的重用，華為新產品的開發從專案經理到設計人員多以新人為主，這樣有經驗的開發人員的開發經驗不能很好地得到重用。
而在ibm很重視重用的問題，在乙個新產品中，只有28％是新開發的技術，而72％是重用以前的技術或元件。
公司企業管理章程
為了加強公司體制管理，完善各項工作制度，促進公司發展壯大，提高經濟效益，根據國家有關法律 法規及公司章程的規定，特制定本管理細則。第一章管理大綱 1.1 公司全體員工都必須遵守公司章程，遵守公司的規章制度和各項決定 紀律。1.2 公司的財產屬股東所有，公司禁止任何組織 個人利用任何手段侵占或損壞公司...
企業管理課程作業
案例分析題 某市 宇宙 冰箱廠近幾年來有了很大的發展，該廠廠長周冰是個思路敏捷 有戰略眼光的人，早在前幾年 冰箱熱 的風潮中，他已預見到今後幾年中會漸漸降溫，變暢銷為滯銷，於是命該廠新產品開發部著手研製新產品，以保證企業能夠長盛不衰。果然，近來冰箱市場急轉直下，各大商場冰箱都存在著不同程度的積壓。好...
《企業管理》課程綜述
摘要 管理就是對組織資源的計畫 組織 領導和控制，以高效率的方式實現組織目標的過程。本書主要學習了管理的基本認識 管理理論的演化 管理環境與企業文化 計畫 組織概論 組織結構的設計 資訊時代的企業組織創新 決策 領導 激勵 溝通 控制 生產運作管理等13個方面的內容。關鍵詞 管理計畫組織 本學期學習...