企業如何做好人力資源工作，我個人認為應當從以下四個層面來考慮：
一、 理念層面
乙個企業必須有自己明確的人才理念和與之匹配的管理體制。
人才理念是乙個組織人力資源管理工作的基礎，決定了組織內部各級人員之間態度與行為的基本準則。在上下級關係、同級關係、股東與管理層等各方面的人際關係上起到了基本法的作用。總結當前各企業的特點，人才理念的確定可以從以下幾個方面確定：
一是從公司高層對人的基本假設上，如管理學中的x理論和y理論人性假設。在兩種假設下，確定的人才理念是不一樣的。在卓別林的《摩登時代》所描述的大工業時代，人是容易懶惰的機器，人才理念的定位就是「監督、管制、懲罰、挖掘」。
在y理論下，考慮到在不同的環境中人的需求是否得到滿足直接影響了人的工作效率和創造潛力，把環境中的光、聲、溫度等要素全部考慮為影響人的工作效率的因素，特別是到後來把人的感情因素也考慮了進來，「尊重個人」、「人性化管理」就成了很多公司追求的人才理念。
二是從企業與員工之間的關係上定位上確定。在美國的企業中，所有者和雇員之間是純粹的經濟關係，老闆決定了所有的決策，員工只能是惟命是從，這種方式比較適合美國的「個人主義」和「英雄主義」的社會文化特點。而在日本，一項決策必須是經過大多數人的同意之後才可以做出，而且一旦決定做出，就會不達一點折扣的執行，這是日本的協作民族文化所決定的。
這種關係的定位在不同企業的工作分工、工作考核、薪酬分配上都有所體現。日本的企業領導收入是一般員工的5-6倍，而美國企業卻可以達到10倍以上。日本企業的觀念是「我們是團隊」，而美國企業的觀念是「錄用最優秀的人才」。
在招聘選拔時，日本企業強調的個人的合作精神，而美國企業強調的是個人能力。這就是日、美合資企業中對總經理任命的觀點截然相反的原因。
三是可以從對員工的行為要求上定位。這種情況最明顯的比較就是「理性經營」與「迅速行動」的差別，或者是「遵從文化」與「發揚個性創新」兩種理念的差別。在這樣兩種不同的人才理念下，企業高層管理人員對人才的要求、選拔、考核方式也存在著明顯的差別。
在麥當勞快餐的規範化管理下，只有能夠遵從公司標準的人才才是符合公司要求的，而乙個個性很強，喜歡創意的人在這種環境下是呆不下去的。而在微軟，等著公司告訴你該做什麼是不行的。
四是可以從對待人才的態度上定位，如海爾的「賽馬不相馬」，ibm的「內部選拔與培養」。在摩托羅拉，連續工作10年的員工，未經公司董事長和總裁的事先批准，不得被列為臨時裁員和永久解雇物件，這樣，ibm的企業文化對激發員工的工作熱情發揮了非常大的作用。
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