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勝任能力模型應用指導手冊
北大縱橫管理諮詢公司
二零零五年五月
目錄1 組織 1
1.1 高層管理者的職責 1
1.2 人力資源&行政組的職責 1
1.3 各部門的職責 1
2 勝任能力模型與崗位任職資格 2
3 勝任能力評定 3
3.1 目的 3
3.2 評定者 3
3.3 評定原則 3
3.4 評定方法 3
3.5 評定標準 4
3.6 勝任能力評定時間 4
3.7 勝任能力評定程式 4
3.8 申訴 6
4 勝任能力模型與人力資源規劃 8
5 勝任能力模型與工作分析 9
6 勝任能力模型與招聘 10
7 勝任能力模型與人員選拔調整和職業發展管理 12
7.1 員工能力和業績調查與分析 12
7.2 人員選拔 12
7.3 激勵優秀人才 12
7.4 崗位調整 12
7.5 降級和淘汰 13
7.6 職業發展管理 14
8 勝任能力模型與績效管理 15
9 勝任能力模型與薪酬 16
10 勝任能力模型與培訓 17
11 勝任能力模型的維護 18
附件 19
附表一勝任能力自評表 19
附表二員工勝任能力評定表（評定委員會評定） 20
附表三員工勝任能力評定表（部門評定） 21
附表四勝任能力評定員工申訴表 22
1 組織
制訂勝任能力和任職資格管理策略；
主持公司評定委員會對員工勝任能力的評定工作。
組織建立員工勝任能力模型；
組織制定和調整崗位任職資格標準；
組織協調各部門對員工勝任能力評定工作；
負責勝任能力和任職資格管理工作的推動和培訓。
參與員工勝任能力模型的建立工作；
參與制定和調整崗位任職資格標準；
負責部門人員勝任能力評定工作；
提出本部門人員專業勝任能力的調整建議。
2 勝任能力模型與崗位任職資格
勝任能力模型是一系列不同勝任能力要素及其可測量的等級差異的組合。任職資格是指承擔職務（崗位）的資格與能力，即員工承擔某一職務或崗位所必需具備的資格和能力。能力是與崗位結合的，勝任能力模型與任職資格之間有密切的聯絡。
勝任能力模型落實到各個崗位的各個檔級，形成該崗位所要求全部勝任能力要素相應等級的組合，這些勝任能力的組合形成了該崗位各檔級任職資格的一部分。
崗位任職資格除了從勝任能力模型出發形成的勝任能力組合外，還包括該崗位所要求的工作經驗，有些崗位檔級還要求有成果。因此在構成上，任職資格的構成要素有勝任能力（包括知識、技能、內在素質）、經驗和成果。
3 勝任能力評定
勝任能力評定以崗位任職資格為標準，對任職者的勝任能力進行評定，以確定任職者的能力強項和差距。其作用是：
（1） 找到任職者的能力弱項，通過上下級有效溝通找到能力提高的方法；
（2） 影響年度獎金分配；
（3） 作為崗位等級調整的依據之一；
（4） 作為招聘定級的依據；
（5） 作為培訓需求調查的依據；
（6） 作為人員選拔的依據；
（7） 記入職業生涯管理的基礎資料庫。
評定者分為兩級：公司評定委員會和各部門評定小組。
評定委員會由公司高層管理者、各部門經理和主管組成，評定物件是4等20級及以上職位人員。
各部門評定小組由部門經理和組長組成，財務&商務組、人力資源&行政組和專案&質量監理組評定人員只有組長一人，評定物件是4等20級以下職位人員。
對新招聘員工的評定者是部門經理、組長和與被評定者有較密切工作關係的骨幹員工。
（1） 客觀公正原則：從被評價人的表現出發，嚴格按照標準確定評定結果，標準客觀，判斷客觀全面。
（2） 公開原則：通過將評定標準、評定方法和評定結果公開。
（3） 促進改進原則：評定不僅是評判是否達到任職資格，更重要的是促進員工勝任能力提高。
對於全員核心勝任能力和序列通用能力的評定，根據員工的行為表現以及表現的頻率；對於序列專業技術能力的評定，由該(類)崗位的專家/經理根據員工專業技術能力進行評判。
評估人對被評估人應有3個月以上的了解，通過日常工作中的接觸和觀察，在經過思考後可以對這些行為描述做出判斷。
各職位等級的任職資格標準。
年度評定：能力評定週期確定為一年一次，評定時間在每年11月-12月。
除新分配畢業生以外的新招聘員工在入職第三個月末評定，新分配畢業生試用期末不再評定。
3.7.1.1. 評定物件
公司評定委員會評定物件是4等20級及以上職位，經年度業績考核初步具備晉級條件的員工。
3.7.1.2. 員工自評
員工自評範圍限於除了部門經理和主管以外的員工，部門經理和主管不再進行自評。
個人自評的目的在於使員工了解崗位勝任能力要求，促進評定委員對被評定人深入了解，並且作為上下級溝通對照的參考依據。個人自評不作為評定委員會評定的依據。
員工進行自評，填寫勝任能力自評表（附表一）。
人力資源&行政組統一收集自評表，將自評表發至各個評定委員處。
3.7.1.3. 評定委員會評定
（1） 評定委員會委員對自評表進行閱讀，以員工的自評表為基礎，逐一判斷每項勝任能力等級是否屬實，並針對每項能力，根據平時觀察了解來判斷被評定人員所達到的級別。
評定從以下方面進行判斷：
a） 該等級要求的內容是否做到；
b） 一貫性程度。
（2） 集體評議時，各委員表達自己的意見，說明被評價員工每項能力的等級。當出現不同的意見時，應尊重對被評定員工較熟悉的委員的意見，此外應按少數服從多數原則決定。
對評定委員評定時，各委員在評定表（附表二）上對被評定人打分，對於全員核心勝任能力和序列通用勝任能力計算算術平均分作為其能力等級得分；對於序列專業勝任能力，將對其專業較為了解的委員打分進行平均作為其專業勝任能力等級得分。
（3） 評定結果在《員工勝任能力評定表》（附表二）上填寫，同時應填寫對被評價人勝任能力的具體評價，但對每一項勝任能力不一定一一羅列。
3.7.1.4. 溝通
評定後，被評價人所在部門經理代表評定委員會和被評價人進行面對面的溝通，將評議結果及改進要求反饋給被評價人，對能力現狀達成共識，確定能力發展提高的重點和提高目標。
被評價人可以表達對評定結果的不同意見並陳述理由（必要時以證據或書面的方式表達）。有必要時，評定委員會根據被評價人的陳述理由對初次評議結果進行重新討論和調整。
評定委員會評定後，執行總經理代表評定委員會和被評價人進行溝通，將評議結果及改進要求反饋給被評價人，對能力現狀達成共識，確定能力發展提高的重點和提高目標。
3.7.2.1. 評定物件
部門評議小組評定物件是4等20級以下職位，經年度業績考核初步具備晉級條件的員工。
3.7.2.2. 員工自評
員工進行自評，填寫勝任能力自評表（附表一），遞交部門評定小組。
3.7.2.3. 部門評議小組評價
（1） 部門評議小組成員審閱員工自評表，以員工的自評表為基礎，逐一判斷每項勝任能力等級是否屬實，並針對每項能力，根據平時觀察了解來判斷被評定人員所達到的級別。
評定從以下方面進行判斷：
a） 該等級要求的內容是否做到；
b） 一貫性程度。
（2） 評議小組進行集體評議，經理主持評議會議，說明被評價員工每項能力的等級，並簡述理由，其他成員提出調整意見。
對評議小組成員進行評議時，該成員應迴避。
（3） 評定結果在《員工勝任能力評定表》（附表三）上填寫，同時應填寫對被評價人勝任能力的具體評價，但對每一項勝任能力不一定一一羅列。
3.7.2.4. 審定
部門評議結果報部門直接上級審核，總經理審批。
3.7.2.5. 溝通
上級審定後，部門經理或主管與被評價人進行面對面的溝通，將評議結果及改進要求反饋給被評價人，對能力現狀達成共識，確定能力發展提高的重點和提高目標。
被評價人可以表達對評定結果的不同意見並陳述理由（必要時以證據或書面的方式表達）。有必要時，評定小組根據被評價人的陳述理由對初次評議結果進行重新討論和調整。
評定者是所屬部門經理或主管、組長和與被評定者有較密切工作關係的骨幹員工。
程式：（1） 評議小組在評議時逐一判斷每項勝任能力等級是否屬實，並針對每項能力，根據平時觀察了解判斷被評定人員所達到的級別。
（2） 評議小組進行集體評議，由經理或主管主持評議會議說明被評價員工每項能力的等級，其他成員提出調整意見。
（3） 評定結果在《員工勝任能力評定表》（附表三）上填寫，同時應填寫對被評價人勝任能力的具體評價，但對每一項勝任能力不一定一一羅列。
（4） 評議小組評議後，部門經理或主管將評議結果報部門直接上級審定。
（5） 評定後，部門經理或主管被評價人進行面對面的溝通，將評定結果及改進要求反饋給被評價人，對能力現狀達成共識，確定能力發展提高的重點和提高目標。
公司勝任能力模型報告
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崗位勝任力模型評估手冊
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