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引子：現在很多企業都在做深度分銷，通過企業的終端業務代表每天跑終端店獲得訂單，然後傳遞給經銷商，由經銷商來進行送貨服務。可是，在現實中經常存在這種現象，業務員取得了訂單，而經銷商卻不願意送貨，造成終端意見大，甚至不再賣公司的產品。
在這種情況下，我們應該怎麼辦？
經銷商本來就是乙個流通商，配送是其最基本職能，企業如不開展直銷，必須通過經銷商將產品從車間運送到各個消費點。經銷商不願意送貨，只能說是心態或者各方面的溝通上存在問題，而很少是本身的配送條件上存在問題。所以，遇到這種問題，除首先從淡旺季引發的經銷商配送能力不足之外，還是主要從以下幾個方面來考慮和解決。
經過現實中了解與印證，極有可能是以下幾個環節出了問題：一是企業（或企業的業務員）與經銷商溝通存在問題，二是經銷商本身存在問題，三是終端存在一些問題經銷商不能給他送貨。我們只有了解了到底是哪個環節出了問題，才有可能將問題解決。
一、將深度分銷調整得更合理
當然，由於深度分銷的實施，企業將經銷商的區域更加規範了，企業更加好管理和運作市場了，企業更接近渠道中間商和終端，也就是更加滲透到市場了，這對消費者來講，是相當有利的。但由於原來的粗放式管理方式，企業是認可經銷商是市場的主宰，所有的市場操作企業可以不過問，由經銷商說了算，這樣的調整，其實極大可能使經銷商原本的一些利益受到損害。所以，企業必須首先了解是否這方面還存在一些結，未能與經銷商溝通處理好。
這就要求企業首先將這個模式作調整得更加合理，盡量與經銷商溝通到真正的合作夥伴上來，而不是形式變了，內容卻還是老一套。
在哪些方面來調整呢？首先企業不要認為投入大力度來實施深度分銷了，經銷商就「沒用」了，經銷商就應該受到企業的壓制了，經銷商不得不在這種模式下只做配送商了。而應該將經銷商的功能進行充分分析後，找到或者發揮其最大的幾個功能，也就是說，不是將經銷商退化成配送商了，反而要擴大、提公升其重要的一些功能如區域管理、開拓、資金等。
如果經銷商在這些方面還有優勢的話，就要讓他們釋放出來，並為企業所用。
再則深度分銷實施之時，本身就是乙個渠道調整的過程，事先就應該對經銷商進行分級，進行甄選，進行揚棄。如果將深度分銷認為就是終端服務，而不對原來的渠道成員進行調整，將原來的全部的傳統經銷商一部分演變成為「深度分銷商」，一部分捨棄砍掉，一部分合併，一部分培訓進行提公升，那肯定會存在經銷商的合作問題，從而違背公司意願，不送貨就自然存在了。
還有，深度分銷並不是只去解決產品配送的問題，而是乙個將產品銷售與配送分開後，讓企業和經銷商在乙個統一的系統下，如何讓他們各自去做更專業的事，並且更好地協作的問題。所以，訂單量還是訂單數的獲取、送貨區域的劃分、送貨的支援與經銷商的獲利等等都是要系統來考慮的。
二、企業（或業務員）與經銷商溝通存在問題
經銷商被改造成配送商後，感覺企業的管理更加深了，將他們原來的一些市場功能取代了，他們可能會有一種很強的危機感，從而對企業產生牴觸，但作為生意人，不能一開始就意氣地不做企業的產品，所以，在現實操作中，經常以不送貨、不按時還款、搞點竄貨行動來表示對企業的不滿。在這種情況下，企業一定要做好溝通工作，要讓經銷商能從心裡面體會到企業其實是在幫助他們，幫助他們做市場，幫助他們成長，幫助他們做市場管理，幫助他們在競爭激烈的流通渠道中成為傑出的一類，幫助他們培養核心競爭力。而整個送貨過程是互惠互利、互相支援的。
在這個時候，一定不要讓經銷商覺得自己越來越變成了乙個「弱勢群體」，而要通過溝通與培訓，讓他們覺得其實跟企業的新的營銷模式走，他們更容易跟隨企業走向成功。深度分銷的標誌之一就是經銷商明顯進步了，與企業的關係更加緊密了。
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如果是企業的業務員與經銷商存在溝通問題，那就需要其上級主管來解決。以下是一些常見的解決方式：
1．如果是業務員經常存在抄襲經銷商的訂單，來冒充自己的訂單，弄虛作假，或者根本不跑業務，反而在經銷商處索要這要那，或者影響經銷商的正常的工作秩序，等等，都需要找到證據後，對業務員進行斬釘截鐵的更換。
2．如果是業務員跟經銷商存在溝通問題，而雙方還存在消除隔閡的可能的話，主管就要作為中間人，積極進行調解。在這種情況下，銷售主管可請經銷商提出合理要求，然後由業務員進行承諾，保證用自己的努力工作來證明自己。
3．如果是經銷商存在故意刁難業務員的現象，主管就應找到經銷商這樣做的原因，看經銷商是針對業務員，還是暗指企業。如是針對業務員的，那就只是個人溝通問題，如暗指對企業心存不滿，就要看是利益問題還是溝通方式的問題，從而針對性地找到解決辦法。
三、經銷商自己的問題
經銷商不送公司業務員拿的訂單的貨，經銷商自己可能存在很多方面的問題如嫌利潤太低，不願送，即使現在還在經營企業的產品也僅是因為歷史原因（都做了那麼多年了）；旺季時沒有這麼強大的配送能力；怕賒欠的貨款收不回，從而捨棄；怕終端店跑店走單，從而「竹籃打水一場空」；不是自己核心區域的售點，不願意送；網點界定不清，兩經銷商相鄰區域的交叉點，有時忘了送。。。。。。。
經銷商自己存在問題，並不代表企業坐視不管或者甚至可以去責怪他們，甚至斷然地認為經銷商無能，動不動給其臉色看，而應該及時協商，將這些問題看作是自己的問題，共同來解決。在有些時候，企業還應當酌情考慮，提供一些支援如送貨車、送貨人員補貼等等。將這些問題及時化解。
四、終端存在問題
終端本身存在問題，不是乙個良性的終端，這也是經銷商不願對其送貨的乙個原因。終端雖然很多不知道企業的「終端為王」理念，其實他們已經把自己當作是企業和經銷商的上帝在看待。特別是近年來，企業不斷地將資源投入到終端，終端已經到了乙個極度膨脹的狀態，他們不斷在在給企業或經銷商出難題。
當然，這可能也與企業的業務員有關係，明明知道這個店不能送貨，可能會帶來收賬或者銷售的麻煩，卻為了完成自己的訂單任務，還要求經銷商去送貨。
在這裡，我們企業有責任與經銷商一起來與終端溝通，使其成為公司的乙個有效的長期合作的售點。如有一些超級大店，就可由企業與其簽訂賒欠協議，使賒欠還款有了法律保證，讓經銷商放心送貨與交易；其它的各類終端零售店，企業可多方了解終端店的信譽情況提供給經銷商，來保證送貨收款的有效性。
如果以上這些方式都不能解決根本問題，而經銷商又堅持不送貨，那企業就要考慮到，該是更換經銷商的時候了！因為該經銷商已經喪失了自己最起碼的能力-配送流通能力。
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