如何能讓ipd(整合產品開發)在企業落地？
摘要：在中國企業轉型的歷史階段，如何進行產業公升級，如何進行產品創新，如何實現企業持續長壽，ipd這套產品經營管理體系是可用的先進理論與實踐，但是企界說「上ipd找死，不上ipd等死」，確實這樣嗎？請聽乙個15年ipd資深顧問的嘔心總結。
ipd，integrated product development，整合產品開發，是一套產品開發與經營管理體系，這套體系保證企業轉型，保證企業產品創新。
特別是華為技術公司在ibm顧問指導下，自2023年初，在公司推廣以來，取得了舉世矚目的成績，更多的中國企業，不管是電子通訊、機械，還是化工、食品等行業，在管理上對標華為技術公司，對ipd在公司的推行需求越來越強烈。
但ipd在公司推行，不是一件容易的事情，據ipd諮詢界資深顧問郭富才先生介紹：目前中國公司靠自身力量將ipd體系在企業落地基本不可能，「自己革自己的命」不是一件容易的事情。他又說：
即使是借助外部顧問，以諮詢專案形式推行ipd，由於顧問原因和公司自身原因，達到預期效果的諮詢專案也不超過50%。
借用聯想集團柳傳志老先生當時上erp的話：不上ipd等死，上ipd找死。
但畢竟有些企業上了ipd後，公司的創新能力和產品市場競爭力大大提高，如寧波方太在2023年就開始推行，廣東步步高(vivo與oppo)在2023年就開始推行，南方路機在2023年推行，中山歐帝爾照明在2023年推行，並且都取得了顯著成績。
如何將ipd諮詢專案落地，是許多企業非常關心的問題：ipd確實是好東西，我們公司能行嗎？
1、ipd推行是一把手的事情
自古以來，變革是自上而下推行才能有效果的，而不是自下而上，凡是自下而上的變革專案，大都以失敗和被殺頭而告終。
ipd要自上而下推行，是一把手工程，公司總經理要把ipd在公司推行當作戰略事情來抓。
一把手不能袖手旁觀，也不能採用試試看的心理來推，要麼你在推行之前深入了解、理解ipd，就象任正非一樣，認可了就不遺餘力、不惜血本推行；還沒有理解到位之前，持懷疑態度之時，就不要在公司推行，可以先引入內訓，先了解ipd。
2023年，苦苦探索管理創新的任正非在ibm整整聽了一天後，立即拍板說華為公司要用ipd這套體系管理公司。
華為公司推行ipd時，他提出「不換腦袋換位置」，「ipd要培訓培訓再培訓，考試考試再考試，讓考試不合格者下崗。」
中山歐帝爾照明在推行ipd之前，總經理趙偉專程驅車到深圳漢捷諮詢公司進行現場交流，並在引入諮詢之前引入內訓，認認真真地聽了兩天ipd課程，才決定引入ipd諮詢專案。在諮詢專案啟動時，提出了9條規定，在公司稱之為「趙九條」，其核心內容就是：反對ipd以及陽奉陰違者，一旦發現，只有唯一出路「走人」。
實施ipd，對於目前許多企業來說是一場重大變革：組織管理方面要從職能式轉變為矩陣式，對於原來的職能領導要分權，因此會有阻礙者，對於ipd變革過程中任何阻礙者，一把手要旗幟鮮明地決不手軟：不換腦袋就換位置，甚至開除。
過去優秀的成功經驗往往成為卓越企業的拌腳石。
一些企業領導，還是在用創業時期的觀念管理中等規模的企業：創業時期，公司就象個大家家庭，人和人親情重於流程和制度；但到了中等規模，流程和制度要起重要作用了，而這些領導還是沉浸於人情之中：拉不下臉子，磨不開面子，這個公司推行ipd就會效果差些。
對於陽奉陰違者批評教育，這些員工往往表現為：當面表態參與，實際是以種種原因不參加ipd培訓和研討會，並且又用事例證明自己很忙，如見客戶，開重要會議，出差救火。雖然ipd培訓計畫提前乙個月兩個月都發布了，承諾參與了，但到了眼前，出現各種藉口不參與。
對於小聰明者（不耐心聽顧問的，總覺得自己聰明，甚至誤導大家）提出批評教育。中國人就是因為太聰明了，五千年都受窮。日本人和德國人並不聰明，但日本人和德國人比中國人富裕不知道有多少倍。
中國人如果不把這個小聰明用流程制度規範化起來的話，將是聰明反被聰明誤。
中等規模以上企業的一把手要從個人驅動企業成功，轉化為通過組織和管理機制驅動企業成功。一把手要轉移注意力，要從具體事務中脫離出來，轉移到關注：公司戰略與規劃設計（通過週期性決策評審）、管理體系建設（ipd，就是企業重要的管理體系之一）、里程碑決策評審、關注人（搭班子、合適人放合適位置）、建立企業文化、管理例外事件（盡量再將例外事件例行化）。
郭富才資深顧問介紹說，他曾經歷過乙個諮詢專案，是郭顧問十多年來主持實施近三十個諮詢專案中兩個失敗案例之一。
深圳一家企業，這家企業是汽車導航產品的提供商，後來進入車聯網行業，2023年前後是中國汽車進入家庭快速發展的時期，外部機會增多，促使公司快速發展，短短一年時間，公司從三百人快速發展到七百餘人。由於管理手段的匱乏，公司很快發現，人增多了，公司收入增長的速度遠趕不上人員增加速度，人均收入和利潤下降許多，甚至到虧損邊沿，公司一把手又一刀砍下去，回到了三百來人。
這家公司，後來引入了職業經理人，從國外一家大公司挖來一位職業經理人做常務副總。這位副總到來，為這家公司帶來新的生機，建立了專案群管理例會，聽取各專案經理的匯報，但他發現，由於產品開發流程與績效管理機制的缺失，專案過程中丟三落四，返工點多，發布到市場上的新產品缺陷多多。
在這位常務副總的主持下，公司引入ipd諮詢專案，由中高層管理幹部組成，成立了諮詢專案團隊。
再說這家公司的總經理，他是行政管理專業畢業的，擅長銷售。在諮詢過程中，總經理是從來不參與諮詢專案的，顧問建議他在啟動會上講話，不出席，顧問建議他參加培訓，更是神龍見首不見尾。他不定時從市場上回到公司，拉開門，指著諮詢現場的某個人出來，人剛出去，門還沒有關上，就聽到總經理的罵聲，大概是因為產品在市場上出了質量問題。
當諮詢專案進展到決策評審管理模組設計時，邀請公司總經理來參加培訓。在培訓現場，員工們眼巴巴地看著時間、相互看、等著一把手的到來，總經理姍姍來遲十多分鐘，顧問開始了培訓，不到十分鐘，乙個來電，總經理走出培訓室接聽**，但後來再也沒有回培訓室，一場兩個小時的決策評審培訓就這樣結束了。
諮詢專案共同設計階段磕磕絆絆結束了，進入到了試執行階段，那位常務副總和其它的管理人員討論後決定將兩個新產品開發專案拿過來試點。
試執行階段實施兩個月了，其中乙個試點專案經理還由於忙其它工作沒有就位；另乙個專案，由於立項沒有嚴格由ipmt來決策評審，最後在中間階段被總經理否定了。
這個諮詢專案就這樣收場了，以失敗的結局收場了。
2、對中高層管理幹部敢於開刀
中高層管理幹部，必須參與到ipd諮詢專案設計中來，和諮詢顧問一起，作為共同設計者。在這個過程中，是學習者，也是設計者，更是後來的推行者，否則就是阻力者。
那些長期理解不了的人，不能理解ipd改革的內涵，就請他出去，離開諮詢專案隊伍，甚至離開公司。革命最終目的就是要殺掉一批人，這批人曾經是功臣。乙個企業，如果沒有這個決心，ipd諮詢專案最終以失敗而告終。
歐帝爾公司乙個第二大股東，是銷售出身，在諮詢專案前期參加了培訓和諮詢，但對此類管理體系不是很感興趣甚至是反對，高層商討後，讓他離開了公司，單獨組建了他的銷售隊伍，以odm方式採購新產品並銷售。
兩年後，歐帝爾公司新產品開發出來了，短短兩年時間從原來的1個多億到2023年中的3個多億、年底可能實現6個億的收入，但那個二股東創辦的公司還是沒有核心技術、不死不活地生存著。
針對中層管理幹部，正如任正非在ipd諮詢啟動會上所說：「乙個月一次任命，每次任命一定要除掉一兩個，就是全都好了，也除掉乙個兩個。有兩個殺掉了，我們就成功了，不殺怎麼樣前進。」
中層的管理幹部，是部門內部推行的第一責任人，他要在部門內部培訓ipd，帶領部門員工執行ipd。
公司要組織對中層管理幹部的考試，中層幹部要參與考試，考試成績納入績效管理，敢於把考試不合格者換位置。
對於經常缺席的、不管職位高低，應拿出處理意見！有些公司的一把手，總是遷就，總是「仁慈」，捨不得動刀，這個企業執行力就有限，ipd諮詢的效果就不會太好。古人說得好，「慈不主兵」呀。
現在一些企業一把手，誤解了「以人為本」、「人性化管理」的本質，一味「仁慈」，把創業時的大家庭式的管理模式繼續沿用，不敢嚴格要求員工，以為對員工嚴格要求就不人性化了。 「如果乙個企業開會，遲到捐款五十，無故缺席捐款一百都執行不好，這個企業執行力一定不行。」
在企業管理界，那些往往一流的企業，執行力強的企業，一把手往往以"壞脾氣"的特點出現在管理界，如任正非、王石、董明珠、王玉鎖、史玉柱等。
3、採用「壓強原則」，為新鮮事物ipd配備精兵強將
1) 相信「力出一孔」的原則。
兵力分散，打起仗來十有**是丟盔卸甲。
「故用兵之法，十則圍之，五則攻之，倍則戰之，敵則能分之，少則能逃之，不若則能避之。故小敵之堅，大敵之擒也。」
翻譯成現代漢語是：「所以，用兵的原則是，兵力十倍於敵就包圍之，五倍就進攻，兩倍就迎戰，勢均力敵就設法分散對方兵力，兵力少或弱時就要能及時逃避。如果敵強我弱還要死守，則不免為強敵所擒。
」實行針尖戰略，壓強原則的企業，沒有做不成的事，這就是執行力。
水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常讚美水性、輕風。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭是空氣推動的，火箭燃燒後的高速氣體，通過乙個叫拉法爾噴管的小孔，擴散出來的氣流，產生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。像美人一樣的水，一旦在高壓下從乙個小孔中噴出來，就可以用於切割鋼板。
可見力出一孔，其威力之大。
2) 凡新事物更要配精兵和強將，要投入專門資源。
在公司推行新東西，由於缺乏經驗，更沒有相應的指導書和操作規範，因此要配備更有能力的人來推行，一旦推行進入佳境後，把例外事情通過操作規範例行化了，可以選配正常的職員來推行了。
華為在引入ipd諮詢時，當時是研發體系乙個副總直接撤職做ipd諮詢專案經理。
甚至到了今天，華為公司流程優化和固化的人員比例達到3%。
華為的流程與it管理中心是公司8大部門之一，2023年有4500人，其二級部門包括流程變革部、流程管理、架構管理、需求管理、應用開發、it維護運營、質量部等。
當公司決定進行某項業務變革之後，會成立乙個專門的專案組，專案組的專案經理由流程變革部的資深人員擔任，專案組成員來自對應的業務部門、需求管理部門、應用開發部門、人力資源部等，其匯報物件一般是vp。其中各個角色職責說明如下：
專案經理——總體推進流程變革各項工作程序，協調各個環節關係，保證各項措施的落實。
諮詢公司顧問——先進運營流程的介紹，流程變革建議方案制定。
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