資訊系統工程專案中的硬體裝置監理
我們知道三類資訊系統工程專案--資訊網路系統、資訊資源系統與資訊應用系統都需要硬體來支撐。硬體監理在系統整合專案中占有很大比重。簡單談談我對幾個專案中和硬體有關的幾點監理體會，想到哪點就寫寫哪點吧，總不能讓人看了直接來搶了我飯碗。
1、到貨計畫的審查要點。重點最晚供貨的裝置到貨時間和裝置供貨的時間優先級別，深入了解各裝置是否需要從國外進口。通常從國外進口貨物在供貨時間上更難把握，應預留足夠的時間提前量。
必要時需要提供相關訂單號和查詢**(或者**)進行跟蹤。
2、到貨驗收的審查要點。檢查貨物存放場地的空間和安全保衛措施;檢查貨物外觀包裝情況，並用dv或者相機逐一取證。重點檢查裝箱單與實物的一致性、裝置的序列號。
3、裝置的驗證，關注出廠日期和保修條款，如果發現出廠日期與到貨日期相關太遠(每家產品會有差異)，有可能是存貨甚至是返修產品，應責成整合商提供足夠理由和佐證材料。大部分廠商的裝置目前都可以在官方**是查詢，通過查詢可以確認原廠部件。特別要驗證原廠服務是否與合同要求吻合。
4、裝置的安裝監理，著重安裝人員及裝置的安全措施，電源插座檢查、電壓檢查。安裝過程是否規範，理線規範性和標籤標識情況。
5、裝置的配置與聯調，要求先確定除錯配置引數及相應的圖紙，配置策略等。先確認的呢單一裝置的工作狀態，再系統聯調。
6、裝置的測試與預驗收。先確定測試方案包括技術方案和測試計畫，再按此方案中的步驟檢查，確保乙個同等知識要求的運維人員可以按此方案完成測試操作。驗證測試結果與預期的一致性。
7、裝置的試執行跟蹤，使用跟蹤情況表，特別是問題產生原因和解決途徑,要求這些內容寫入運維手冊的qa項.
8、使用與管理培訓，先出培訓教材和培訓計畫，最後要有培訓效果檢查表確認每個受訓物件合格通過，培訓演員對教師和環境等培訓過程的反饋表。
9、正式驗收。。。。重要是移交材料的完備性，明確售後服務詳細流程。。。。。
專案經理如何學會管理自己的領導
好像所有的人都會贊同溝通能力最重要，可是什麼是溝通能力的內涵呢?我覺得是：清楚地表達、傳遞，並引導人們的表現朝你的期望發展。這裡的「人們」包括你的領導。
在乙個專案開始前和進行中，跟你的領導始終溝通無礙，是專案成功的最大保障。怎麼才能和領導溝通好呢?
管理你的領導
有朋友說pm有權利調配資源，不夠就去要。現實中，基本上我們的專案最大的限制除了錢就是資源，資源很多情況都被領導掌握，pm哪有隨便調資源的權利?但是領導們都常常覺得，夠了啊，總之你給我搞定。
pm要學會說「不」，制定計畫的時候就要否定老大們不切實際的想法，但絕對不是上去就狂喊，而是說法上要有技巧，說「目標——步驟——難點——計畫——資源」，領導們會容易接受一些。
就是說：我們的目標，是要達到什麼效果，還有範圍是什麼;步驟是1、2、3、4，先做什麼再做什麼;難點是什麼，哪個地方容易出錯，不管是技術難點還是管理難點，pm都要考慮在內。
比如技術上大家都沒有做過，就是難點，比如管理上沒有某個規則等等。因為有了這些難點和目標，我們覺得時間計畫是什麼(保留適當的儲備)——因為要實現這個計畫，我們需要什麼資源。
領導們聽到最後，嗯，很有道理，他就要權衡了，給你資源麼，不給?不給重新討價還價，目標要不要改?時間要不要延長?範圍要不要縮小?給，給當然好了，pm要到自己的東西了。
無論是制定目標還是過程中，你需要資源的時候都可以嘗試用這種方法。雖然很多時候資源是被領導掌握，但是身為pm要記著，領導也是我們的資源，你用他的思維方式，引導他去思考。你要學會管理你的領導。
向領導暴露問題
就算這些資源都要到手了，我們就是承諾專案沒問題嗎?當然不是啦。領導們還是聰明而有經驗的，他們都知道專案一定會有問題，他們不期望不出問題(他們基本都認為，不出問題的專案一定是有虛假資訊，專案不可能不出問題)，他們只是希望可控(問題可以被解決，知道對現有質量、進度、資源、預算的影響)。
所以pm千萬不要心虛說，因為前面我要了這個那個，後面我就不可以出問題了，有問題就隱瞞。恰恰相反，pm就是要在過程中暴露問題。你說出來了，領導就是再不開心也知道解決問題最重要，所以他就會幫你解決問題，你就多了乙個強有力的資源了。
暴露問題是要說：問題是什麼——為什麼會出——如果不解決，對目標、範圍、進度、質量、客戶滿意度、預算影響是什麼——你覺得解決方案是什麼?——各自對上面6個維度的影響是什麼，各自都有什麼侷限和好處?
——領導決策。
如果你也沒解決方案(這樣不算好的pm，但是沒轍的時候也是會有的)，你就做前面兩步好了。問老闆，怎麼辦啊?
但無論是誰給的解決方案，也無論這個方案是什麼，你最後都要向你的領導(當然包括你的所有利益相關者)說清楚，這樣乙個變更對目標、範圍、進度、質量、客戶滿意度、預算的影響是什麼。
讓你的領導感覺，雖然會出問題，但是你至少讓問題的影響可控了。他在下乙個問題出來前可以睡覺了。
什麼時候匯報?
雖然我認為很少有pm會犯這個錯誤，但覺得還是說一說比較好。週報是幹嘛的?其實很多時候雖然是乙份常規的記錄資料或文件，但最大的作用，我認為是保持所有人對專案的關注度。
讓一些更大的老闆、邊緣的團隊成員、邊緣的利益相關者保持對專案的關注度;讓核心團隊成員有成就感：我們做了那麼多，還報告領導了。我認為，週報或者叫週期性報告不是解決問題的，只是陳述性、總結性的。
一旦有了問題要馬上匯報!當然還要考慮上級領導的風格(他是事無鉅細關注型還是抓大放小型)和pm的權利(什麼樣的問題有決策權)。但一旦有了pm搞不定的問題，要馬上匯報。
出了問題要隨時解決、即時解決。你想週期性報告一周一次?一月一次?那時候黃花菜都涼了。所以馬上匯報。不要怕你的領導，因為耽誤了時間更可怕。
專案經理如何處理好與不同型別客戶之間的關係
作為專案經理，如何處理好與客戶之間的關係非常重要。但是究竟如何處理客戶關係呢?客戶的人員都有哪些型別?
不同型別的客戶的應對是否都一樣呢?下面我們來看看在日常工作中經常遇到的客戶型別，應該如何處理跟他的關係。
權威決策型：這類客戶往往具有權威的技術、業務和管理能力，對於事情本身具有決策權。
應對策略：正面應對，以技術服人。
典型決策者：具有商務上的決策權，但是不是業務和技術的專家。
應對策略：用通俗的語言表達技術和業務，盡量減緩正式的衝突，下面處理協調，效果會更好。
技術專家型：只關心技術實現、細節和技術可行性。
應對策略：直接正面應對，解釋技術上的可行性和解決方案。
糊塗管理型：是甲方的管理者，具有一定的決策權和影響力，但是對專案管理不懂裝懂，不時干預專案的事情，有時是麻煩的製造者。
應對策略：客氣地拒絕，一定掌握主動權，一旦他掌握主動權，他會引導你專案的失敗。
和稀泥型：不承擔責任，但也不得罪任何一方，不解決問題，但也不製造麻煩，屬於老好人型。
應對策略：別指望解決你的問題，可以利用大事化小，保持和氣。
虛偽專家型：技術和業務有一定了解但是都不是很深；多為新提撥的業務和技術骨幹或多年被「埋沒」的人才，喜歡賣弄點技術能力，缺少大局觀。
應對策略：或者成為利用的物件，或者讓其遠離你的專案，敬而遠之。從大局考慮，使其空，從技術的縱深考慮，使其服。
小人型：陰奉陽維，表面一套背後一套，報復。得志小人更是難纏。
應對策略：不讓其染指專案是最好的辦法。
專案經理人與專案成員的實戰指南
在乙個團隊中，作為一名團隊領導，將：
1) 避免團隊目標向政治問題妥協
2) 向團隊目標顯示個人承諾
3) 不用太多優先順序的事物沖淡團隊的工作
4) 公正、公平的對待團隊成員
5) 願意面對和解決與團隊成員不良表現有關的問題
6) 對來自員工的新思維和新資訊採取開放的態度
作為團隊成員，要將：
1) 展示對個人角色和責任的真正理解
2) 展示目標和以事實為基礎的判斷
3) 和其他團隊成員有效地合作
4) 使團隊目標優先個人目標
5) 展示投身於任何專案成功所需的努力的願望
6) 願意分享資訊、感受和產生適當的反饋
7) 當其他成員需要時給予適當的幫助
8) 展示對自己的高標準要求
9) 支援團隊決策
10) 以為團隊的成功而奮鬥的方式體現帶頭作用
11) 對別人的反饋做出積極的反應
專案接近尾聲時不能忽視的10件事
對於你的組織規模，你可以把專案管理視為一項偶爾的實踐或者可以擁有乙個複雜的pmo。不論那種情況，你可能通過典型的專案初始、精化和構建過程。但是到了專案終結的時候，很多專案經理只討論短期的終點線。
最後的步驟處理不好會給行動增加混亂並且可能導致客戶不滿、員工不悅，並把專案拖得比所需時間更長。
這裡是一些你需要在達到你下乙個專案的終點時要考慮的事情。其中有些專案是純管理的，但其中很多能幫助你進一步保證你的專案能夠成功。
一、最終測試
測試會耗費人員，而我們很多人都不願意去做——特別是做過幾輪之後。我見過大量的四到六個月的專案有一兩天的計畫去測試。沒有安排適當數量測試的專案通常在實施的最初幾周內因問題而結束。
這裡不要走捷徑和將測試的重要性減至最小；否則，你會為痛苦的進展過程而承擔額外的風險。
二、最終培訓
使用者？誰關心使用者？好了，很多專案都為了他們的利益而做，所以確信把你所有的測試資料完成並移交。這個不做好最有可能體現在發怒的客戶半夜三更打來的憤怒的**上。
三、確認交付物
你檢查了所有的箱子並清理了收件箱，而且你想真地結束了。但你的客戶怎麼想？安排時間和你的客戶檢查所有的交付物並且確認他們已經得到滿足了。
有些情況下，可能有一些特殊問題到你計畫終止日期時尚未解決。在你專案的早些時候，應該有乙份協議來決定如果發生這樣的情況會如何影響你的結束日期。
四、獲得專案簽字
當你獲得所有交付物都已滿足的認可以後，請求在專案文件上做乙個正式的簽字。這樣做幫助確保所有人都認可專案狀態。因為這個簽字通常標誌著專案的正式結束，注意不要讓你的客戶感覺簽字的壓力。
如果他們在不明所以的情況下做了，你可能會在日後出現問題的時候最終得到乙個不滿意的客戶。
資訊系統專案管理師考試知識點
四個關鍵值 pv 計畫值 成本估算部分的總價值 ac 實際成本 在規定時間內，完成的成本總額 ev 掙值 實際完成工作的預算價值，即到某一點已完成工作應當的投入資金。etc 剩餘工作的成本估算 etc 總的pv 已完成的ev etc 剩餘工作的pv cpi 最常用的尺度 cv 成本偏差 cv ev ...
資訊系統專案管理師考試大綱知識點
二 考試範圍 考試科目1 資訊系統專案管理綜合知識 1 資訊系統基礎 1.1資訊系統 資訊系統概念 是乙個由人 計算機及其他外圍裝置等組成的能進行資訊的收集 傳遞 存貯 加工 維護和使用的系統。以計算機為資訊處理工具，以網路為資訊傳輸手段的資訊系統。資訊系統是由計算機硬體 網路和通訊裝置 計算機軟體...
資訊系統專案管理師考試大綱知識點詳解
資訊系統專案管理師考試大綱 二 考試範圍 考試科目1 資訊系統專案管理綜合知識 1 資訊系統基礎 1.1資訊系統 資訊系統概念 是乙個由人 計算機及其他外圍裝置等組成的能進行資訊的收集 傳遞 存貯 加工 維護和使用的系統。以計算機為資訊處理工具，以網路為資訊傳輸手段的資訊系統。資訊系統是由計算機硬體...