現在有個值得關注的現象：一些廠家的業務人員投身經銷商門下，為經銷商**。可以說這是乙個可喜的現象，因為大批高素質人員的加盟，加速了經銷商公司的發展。
出現這個現象的原因有兩方面，一是好的廠家越來越難進，二是經銷商公司化程度越來越高，管理也逐漸規範。這樣「前拉後推」，經銷商公司吸引了廠家業務人員來投，其中不乏一些中高層人員。但在欣喜之餘，我們也看到，廠家業務人員也「搞砸」了一些經銷商的生意。
那麼對「來投」的原廠家業務人員該怎麼用呢？
成與敗的啟示在**該怎麼用原廠家業務人員之前，我們先看一正一反兩個案例。
案例一：河南開封的王老闆最近很「悠閒」，因為新任銷售經理小吳能替他分擔一些工作了。說是新任銷售經理，其實王老闆包括公司員工，已經和小吳很熟了。
因為小吳以前是王老闆所**產品的原區域經理。在以前的交往中，王老闆就很欣賞小吳的為人和業務能力。後來這個產品廠家出現了問題，小吳就來「投奔」王老闆了。
為了讓小吳能安心工作，王老闆決定分給小吳一些股份，年底分紅。此外王老闆沒有立即讓小吳開始工作，而是封了他個「銷售總監」的職務，讓他負責管理和監督銷售工作，實際上是熟悉公司銷售環節的工作，同時他還讓小吳作為自己的智囊，對公司管理和銷售工作提出建議。5個月之後，王老闆才讓小吳負責操作市場。
案例二：河南鄭州的李老闆也招聘了乙個來自廠家的業務人員小張。小張以前是在石家莊做區域經理，由於種種原因離開了廠家，但一時又找不到好的廠家就職，就來到了李老闆這裡。
李老闆給小張安排的職務是業務員，實習3個月。於是小張開始和新招的業務員一起軍訓，在咬牙堅持了乙個星期之後，小張開始負責市區鋪貨。由於業務能力強，小張總是第乙個完成任務，之後就去上網打發時間。
在工作期間，小張很看不慣主管他的業務經理，因為在他看來，這個業務經理就是草包乙個。在和李老闆溝通的時候，小張也不止一次地指出業務經理的種種不是，希望李老闆能重用自己。但李老闆遲遲沒有表態，最後感覺無處施展地小張離開了公司。
通過這兩個案例，我們看到小吳和小張帶給經銷商公司一正一負兩種不同的結果，這種不同帶給我們以下幾個啟示：1.了解原廠家業務人員比管理更重要。
王老闆能夠給小吳充分放權，是建立在雙方相互了解的基礎上，以前小吳擔任區域經理，雙方已經度過了磨合期。而李老闆則不了解小張想找個暫時落腳的真實想法，此外雙方也沒有真正的溝通，因此缺乏
了解，這也讓李老闆不敢放權，只給小張安排了個業務的差使。2.要給原廠家業務人員乙個適應期。
王老闆雖然了解小吳，但他沒有立刻讓小吳負責實際工作，而是安排了5個月的時間，讓小吳了解工作，融入團隊。而李老闆則讓小張立刻進入工作，由於缺乏對公司內部的了解和堅持以前的工作習慣，小張和業務經理發生了矛盾。3.
給原廠家業務人員充分的尊重。王老闆給小吳封了個「銷售總監」，雖然這個總監和廠家的銷售總監差距很大，但讓小吳感受到了尊重和信任。李老闆把小張看作是乙個普通的新業務員，身為城市經理的小張當然會產生心裡落差。
下一頁檢視金良的所有文章處理好三個不平衡實際上管理原廠家業務人員，最大的難點在於雙方思維方式的不同，舉個最簡單的例子吧，經銷商要的是真金**，因此要面向終端，要做好售後服務，從經銷商的角度說，是希望原廠家業務人員能給自己在短時間內創造更多的價值。而原廠家業務人員大部分是依靠經銷商，只要經銷商打款就算完成任務了。這兩種思維是完全不同的，因此經銷商要想用好原廠家業務人員就需要從思維的角度去考慮，處理好雙方的三個不平衡。
第一是個人和組織的不平衡。經銷商公司能夠成功，很大程度上取決於老闆的商業智慧型和個人魅力，因為這種成功的模式是無法複製的，這種不可以複製性也帶來了兩種結果：一是整個經銷商公司體現的是老闆的個人風格；二是經銷商公司很難在異地擴張有所突破。
而對於原廠家業務人員來說，所接受的銷售模式是一種有組織、有標準的可複製性模式，這也是為什麼廠家能不同的區域市場獲得成功的根本原因。這種老闆的不可以複製性思維和原廠家的組織化、標準化思維必然是矛盾的。從長遠來說，經銷商要善於把廠家的組織化、標準化思維融入到自己的公司中，因此在使用原廠家業務人員時，要注意這種不同，合理安排原廠家業務人員尤其是中高層人員崗位，讓他們協助公司實現正規化管理。
第二是專業和非專業的不平衡。為什麼經銷商公司管理是一大瓶頸？主要是因為經銷商公司的員工很多是業餘選手。
而原廠家業務人員經過系統的培訓，是專業型選手。讓專業選手來管理業餘選手，對於經銷商公司來說，應該是個很大的提公升。但值得注意的是，業餘選手變成專業選手，需要改變以往不專業的習慣，這就需要原廠家業務人員和經銷商公司人員進行融合，靠真本事來樹立榜樣，而不是靠發號施令來實現。
為了達到這種平衡，經銷商應該多安排一些原廠家業務人員與現有人員一起
工作的機會，讓他們之間也有乙個從磨合到熟悉的過程。
第三是改變與被改變的不平衡。很多夫妻之間產生矛盾，大多是因為希望改變對方。「你瞧瞧你多髒；你瞧瞧你東西到處亂放」，如此抱怨的背後，是希望對方能夠按自己的方式去生活。
但沒有人希望被別人改變，而很多老闆總是希望別人按照自己的方式去做。這種指令性的改變，往往會造成與原廠家業務人員之間心裡的對抗。與其硬性去改變，不如加強對員工的激勵，讓他們主動去改變。
比如在考核方式上，月度獎金是和終端陳列、市場維護掛鉤，這樣讓原廠家業務人員改變重管理輕操作的習慣。
管理之外的兩個關鍵點除了要注重思維上的不同外，經銷商還要關注兩個關鍵問題，這點補充性的建議，是穗華酒業總經理張志傑提出的。
「一是注重產品結構。很多原廠家業務人員進入經銷商公司，主要看這個公司的**產品，因為現在經銷商公司主要是靠產品盈利，沒有乙個好的產品，沒有乙個能讓客戶賺錢的產品，肯定也不會讓業務員賺到錢。因此經銷商要合理布置自己的產品結構，這不但能增加公司利潤，還能吸引人才。
另外，在選擇原廠家銷售人員為自己**時，也要關注產品。比如我們做汾酒產品，招聘乙個以前做川酒產品的人來**肯定是要出問題的，因為做川酒和汾酒的方式不同。二是要注重經銷商公司品牌的打造。
原廠家業務人員並不是哪家經銷商公司都願意進的，他們很看重乙個公司的軟實力，就是這家公司的品牌。經銷商要想吸引這些人才，要想管理好這些人才，就要增強公司品牌的凝聚力，這對經銷商公司的發展也是大有裨益的」，張志傑從管理之外提出了自己獨特的見解。
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