目錄一、總則 1
（一）目的 1
（二）指導思想 1
（三）主要控制點 1
（四）適用範圍 1
二、專案開發管理操作流程 2
（一）專案管理概述 2
（二）專案開發管理流程圖 2
（三）專案開發管理里程碑主要節點 3
1 里程碑一：開發策略 3
2 里程碑二：專案開發地圖 7
3 里程碑三：專案線索管理 11
4 里程碑四：深度接觸 15
5 里程碑五：專案研展 21
6 里程碑六：專案提報（比稿） 24
7 里程碑七：談判簽約 29
三、操作手冊的應用 34
（一）開發專員應用指南 34
（二）開發主管應用指南 35
（三）公司負責人應用指南 38
四、附則 42
（一）相關工具包 42
（二）解釋權 42
（三）生效時限 42
為進一步規範易居中國·上海房屋銷售（集團）****（以下簡稱「上房集團」）及受許商的專案開發管理工作，有效提高專案管理效率，促進企業的持續、穩定與健康發展，特制訂本手冊。作為綱領性的指導檔案，本手冊將為上房集團各級專案的開發管理提供全面的操作準則和執行依據。
以公司戰略為導向，為公司獲取最適合的專案。
1. 開發策略定位會；
2. 專案資訊評審會；
3. 專案線索管理規定；
4. 客戶訪談會；
5. 報告內部審核會；
6. 專案提報執行規定；
7. 專案合同管理規定。
本制度適用於上房集團及受許商各級各類專案的開發管理工作。
國際標準化組織（iso）對專案做了如下定義：專案是由一系列具有開始和結束日期、相互協調和控制的活動組成的，通過實施活動而達到滿足時間、費用和資源等約束條件和實現專案目標的獨特過程。
地產商專案**招標的流程複雜、組織複雜、專業性強，是一種典型的專案管理。這就要求作為應標方的易居，也必須用專案管理的方法管理專案開發工作，專案管理的核心工具是工作分解結構(work breakdown structure, wbs)。
工作分解結構(work breakdown structure, wbs)是以專案的可交付結果為導向而對專案任務進行的分組,它把專案整體任務分解成較小的、易於管理和控制的若干子任務或工作單元,並由此組織和定義了整個專案的工作範圍:未列入工作分解結構的工作將排除在專案範圍之外,不屬於專案團隊的工作。工作分解結構的每乙個細分層次表示對專案可交付結果更細緻的定義和描述。
wbs是專案管理眾多任務具中最有價值的工具之一，它給予人們解決複雜問題的思考方法——解剖麻雀，化繁為簡,然後各個擊破。通過工作分解結構,專案團隊得到完成專案的工作清單,從而為日後制定專案計畫時工期估計、成本預算、人員分工、風險分析、採購需求等工作奠定了基礎。
應用wbs工具的第乙個步驟就是定義專案開發工作的里程碑。我們按專案開發工作的一般流程定義如下六個里程碑：開發策略、專案開發地圖、專案線索管理、深度接觸、專案研展、專案提報（比稿）與談判簽約。
以公司短中長期發展戰略（如三年發展規劃）和年度目標為導向，制定承接專案的分類標準，明確哪些專案是重點專案，哪些是一般專案，有針對性地對專案進行開發和高效的資源配置。
結合公司所在城市的綜合經濟實力、城市發展規劃、房地產市場現狀和發展、當年開工及在售專案狀況、公司發展規劃等設定分類指標。
1.3.1.1目的
通過召開開發策略定位會，制定以公司戰略規劃和年度目標為導向的開發策略和目標，圍繞公司的經營目標，明確開發方向，為公司獲取最大化價值的專案。
1.3.1.2內容
根據當地城市的平均水平，確定當年新接新開專案的上市面積、總銷金額目標；明年儲備專案的上市面積、總銷金額目標。確定符合公司戰略發展需求的影響力專案、主流需求專案、零散型專案的具體分類標準，制定各類專案開發策略，作為專案開發的指導方向；形成團隊資源分配、合作制度及流程。
1.3.1.3時間節點
在公司組織架構確定之後，年度工作計畫實施之前進行。
1.3.1.4職責分工
1) 會議發起：公司負責人（如總經理）；
2) 會議參與：機構經營班子、專案開發團隊。
1.3.1.5成果
1) 形成開發策略定位會會議紀要；
2) 確定當年新接新開專案的上市面積、總銷金額目標；明年儲備專案的上市面積、總銷金額目標；
3) 確定影響力專案、主流需求專案、零散型專案的具體分類標準；
4) 確定團隊分配和合作的流程。
制定以公司戰略為導向的開發策略和目標。
通過召開開發策略定位會，制定以公司戰略為導向的開發策略和目標，圍繞公司的經營目標，明確開發方向，為公司獲取以達到發展戰略目標為導向的最適合的專案。
根據當地城市的平均水平，確定當年新接新開專案的上市面積、總銷金額目標；明年儲備專案的上市面積、總銷金額目標。確定符合公司戰略發展需求的影響力專案、主流需求專案、零散型專案的具體分類標準，制定各類專案開發的策略，作為專案開發的指導方向；形成團隊資源分配、合作制度及流程。
確定當年新接新開專案的上市面積、總銷金額目標；明年儲備專案的上市面積、總銷金額目標。
結合公司所在城市的綜合經濟實力、城市發展規劃、房地產市場現狀和發展、當年開工及在售專案狀況、公司發展規劃等設定分類指標。專案分類參考指標體系如下：
注：以當地城市平均水平為參考依據
明確在專案開發過程中公司內部團隊資源與公司外部支援資源、社會資源的整合負責人和整合流程；確定專案開發團隊的職能分工，專案研發專業團隊配置和流程等，確保專案資訊的及時、準確地獲取；確保開發商公關的高效性；確保專案研展、競標的專業度與中標率。
公司內部資源：專案開發團隊、專案銷售負責人（專案總監、經理等）、市場研究人員、營銷企劃人員等。
公司外部支援資源：易居中國上海房屋銷售（集團）****總部及各城市分支機構、克而瑞（中國）總部及各城市分支機構等。其他專業機構，如市場研究類、營銷顧問類、廣告傳媒類等公司。
社會資源：**關係資源、專家學者資源、行業圈層資源等。
1.7.1.1目的
通過對全體員工進行公司戰略目標、企業願景、企業精神、發展現狀等資訊的宣貫，給予各種物質或精神層面的激勵和鼓舞，並建立一套自下而上的員工建議平台，讓員工產生強烈的歸屬感，並讓員工參與到公司不斷發展、完善的程序中，樹立企業為「家」的理念，全心全意為公司奉獻自身價值。
1.7.1.2範圍
公司全體員工。
1.7.1.3服務內容
通過企業文化建設、情感關懷、員工建議平台進行。
內容包括：培訓、員工大會、內刊、簡訊、週期性非正式面談、各類實物福利（購物卡、生日卡、月餅票、旅遊、聚餐、交通通訊報銷等）、員工集體活動、官方網路論壇、****，建議受理中心、合理化建議會議等。
1) 表單（略）
2) 工具
《開發策略工具包》。
開發人員在掌握專案線索的基礎上，由主管（如客戶經理）將專案上報負責人（如總經理），負責人指定或調整部分重要專案跟蹤人。
形成《專案開發地圖》並下達給相應的負責人（如總經理）和主管（如客戶經理），《專案開發地圖》應隨客戶情況變化而不斷更新。
2.3.1.1目的
通過召開專案資訊評審會，對獲取資訊進行進一步分類、篩選和評估，有針對性、有戰略的跟進專案，提高資源配置效率，有效支援實現開發策略。
2.3.1.2內容
根據當地城市的平均水平，確定重點跟進專案、次重點跟進專案、一般跟進專案，並確定相應專案跟進負責人、跟進對策。
2.3.1.3時間節點
在獲取到土地儲備資訊、土地報建資訊、待售專案資訊、在售專案資訊之後，專案進行深度接觸之前進行。
2.3.1.3職責分工
1) 會議發起：專案開發總負責人（如總經理）；
2) 會議參與：機構經營班子、專案開發團隊、專案總監。
2.3.1.4成果
1) 形成專案資訊評審會會議紀要；
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