實行預算管理是為了提高經營績效，在工作實踐中要及時總結、發現問題，及時分析、糾正偏差。要實現預算管理的有效監控與考評，促使企業各項經濟活動有序進行，最終達到提高經營績效之目的。
首先，完善預算的組織結構。
企業最高管理層應當有乙個預算管理委員會，包括最高黨政領導、分管銷售、生產、財務等方面的副總和總會計師等高階管理人員，來行使通過及頒布預算、審查和協調各部門預算、監督預算執行、考評預算執行效果等權力，並對預算負全面責任;預算管理委員會之下是專門負責預算編製的部門，分別負責生產、投資、人力資源、營銷等各個方面預算的分析、審核和綜合平衡，並最終形成企業總預算草案，該部門的負責人對總預算承擔責任;各所屬單位負責本單位的各類預算編製、上報，接受集團公司的檢查考核，並對本單位預算的正確性承擔責任，同時還要加強對企業員工預算知識的培訓，強化每個員工的預算意識，提高他們參與預算管理的積極性和責任感。
華潤公司在專業化分工的基礎上，突破財務會計上的股權架構，將集團及屬下公司按管理會計的原則，劃分為多個業務相對統一的利潤中心(稱為一級利潤中心)，每個利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心(稱為二級利潤中心等)，並逐一編制號碼，使管理排列清晰。這個體系較清晰地包括集團絕大部分資產，同時使每個利潤中心對自身的管理也有清楚的界定，便於對每項業務實行監控。
其次，改進預算的編制方法。
即使對於同乙個企業的同一盤預算來說，也可以分別以成本費用控制為起點編制、以目標利潤為起點編制、以現金流量為起點編制、以銷售量為導向編制等等。 視決策層的戰略目標或者側重點不同選擇不同的出發點，或者以多種出發點編制多角度的預算進行比較，才能真正作為決策的參考和企業行動的計畫。
預算的科學性**於真實的歷史資料、對未來的客觀和理性的預期、科學和先進的編制方法等等。所以，企業必須針對不同的業務內容和特點採取多種多樣的編制方法。華潤公司在利潤中心分類的基礎上，全面推行預算管理，將經營目標落實到每個利潤中心，並層層分解，最終落實到每個責任人每個月的經營上，這樣不僅使管理者對自身業務有較長遠和透徹的認識，還能從背離預算的程度上去發現問題，並及時加以解決。
預算的方法由下而上，由上而下，不斷反覆和修正，最後彙總形成整個集團的全面預算報告。
再次，注重預算的有效實施。
財務預算一經批覆下達，即具有指令性，各預算執行單位就必須認真組織實施，將財務預算指標層層分解。預算方案確定以後，在企業內部就有了「法律效力」，必須嚴格執行，不得隨意調整。要建立嚴格的授權批准程式，明確企業的主管領導審批的許可權和範圍，分工把關，並承擔控制預算的經濟責任。
如在實際工作中遇到實際發生事件超出年度預算、季度預算差額控制比例的專案，則要進行預算調整。由於預算涉及各方面的利益，所以預算的追加也要有原則方面的控制，防止隨意追加預算的現象發生。調整預算從程式上講，應由發生部門提出書面申請，按程式逐級申報，並經相關會議審議通過後實施。
華潤公司要求每個利潤中心按規定的格式和內容編制管理會計報表，具體由集團財務部統一制定並不斷完善。管理報告每月一次，包括每個利潤中心的營業額、資產、負債、現金流量等情況，並附有公司簡評，使預算在實施過程中剛性執行與調整需要相結合。
最後，建立預算的評價體系。
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