3.1外部環境和利益關係人分析
什麼是專案利益關係人？專案利益關係人就是積極參與專案，或其利益因專案的實施或完成而受到積極或者消極的影響的個人和組織，他們還會對專案的目標和結果施加影響。專案團隊必須清楚誰是利益關係者，而專案經理的責任就是根據這些利害關係者的要求對其影響加以管理。
越是到專案的後期這些利害關係著對專案的影響越小(因為有一句話叫既成事實)，不關心各個專案利害關係者的做法是非常危險的。我們要學會或者說做到，讓對專案有利的利害關係者幫助我順利的完成專案，並且盡力的消除專案利害關係者中對專案不利一方的影響。下面列出每個專案都包括的關鍵利害關係者:
·專案經理
·顧客/使用者：要記住，顧客和使用者有時候是一樣的，但有時候是不一樣的，比如某個軟體外包公司面對的顧客是一方，而實際使用軟體的是顧客之外的另一方。
·專案執行組織：最直接參與專案工作的單位。
·專案管理團隊：比如各個部門經理，組長等等。
·贊助人：他們為專案提供了人力和物力資源等。
·施加影響者：這類人可能與專案的取得和使用沒有直接關係，但是因為他所在客戶的單位或組織中地位能夠對專案的進度施加積極或者消極的影響。
需要記住的是，乙個專案相關的利害關係人，他們之間的要求往往相距甚遠，甚至相互衝突，專案經理必須想辦法管理好或者說平衡這些需求，這是非常有挑戰性的一項工作。說到這裡我們就必須談另外乙個內容：組織制度和組織結構。
我們在實際的專案管理活動中首先要明確的問題，是識別哪些是專案的涉及人員，確定他們的需求和期望，然後設法滿足和影響這些需求、期望以確保專案能夠成功。
專案管理中，如果沒有識別出重要的干係人，對專案產生的影響可能將是巨大的。作為專案經理，必須樹立乙個思維模式：就是一切專案管理活動首先著眼於干係人。
因為每個專案的主要涉及人員及其需求千差萬別，如果不是對專案進行深入的分析，對干係人的識別通常是非常困難的。
我們的專案經理組建了自己的專案團隊，和業主的專案團隊進行專案執行中的關鍵步驟——聯合設計，這是對業主需求進行細化並確定的關鍵過程，此後專案執行將以所有聯合設計簽訂的檔案為依據進行。業主的專案團隊包括業主的專案經理，技術人員，業主的技術顧問，商務顧問，監理。
對於乙個專案經理而言，必須牢牢樹立起一切專案管理活動首先著眼於干係人的思維模式。專案干係人對專案的影響程度將體現在專案的質量、進度、範圍的各個方面。
在對干係人的分析中，應該至少對以下資料進行分析：
● 關鍵專案干係人姓名
● 關鍵專案干係人單位
● 干係人在專案中的角色
● 每個干係人特有的情況
● 他們在專案上的興趣
專案的各方干係人通常有不同的、甚至互相衝突的需求，專案管理要做出權衡，整合他們的需求，使專案目標被所有的干係人贊同或接受。
有時，專案的干係人因為缺乏專業知識，無法提出完整準確、隱含的或潛在的需求。但若這些需求不能滿足將導致使用者的不滿。因此專案管理人員應善於想使用者所想，不但要確定明確的需求，還要善於用啟發的方式與使用者**隱含的或潛在的需求。
干係人需求的明確，為專案的順利進行打下堅實的集礎。
3.1.1工程涉及的利益關係人
本次車站改造工程涉及的利益關係人包括鐵道部、北京鐵路局、鐵道部工程鑑定中心、塘沽站、設計施工單位、天津市**、規劃局、地方企業、京濱城際公司、地方企業、社會公眾。
鐵道部工程鑑定中心受鐵道部委託，負責整個工程投資、設計、計畫安排的總體審核。北京鐵路局受鐵道部委託，負責整個工程的質量、進度、安全和工程結束後開通運營。京濱城際公司是天津市和鐵道部合資組建的有限責任公司，作為工程的業主方，負責工程的日常管理、裝置採購和工程推進。
塘沽站做為施工所在地的鐵路運輸運營單位，具體負責配合工程進展和工程結束後的開通運營。
專案組織的利害關係人與工程專案的關係如圖1所示:
圖13.1.2各個利害關心人關注的問題
3.1.3塘沽站與各利害關心人的關係
3.1.4採取的溝通平台
專案溝通計畫是對於專案全過程的溝通工作，溝通方法、溝通渠道等各個方面的計畫與安排。 就大多數專案而言，溝通計畫的內容是作為專案初期階段工作的乙個部分。同時，專案溝通計畫還需要根據計畫實施的結果進行定期檢查，必要時還需要加以修訂。
所以專案溝通計畫管理工作是貫穿於專案全過程的一項工作，專案溝通計畫是和專案組織計畫緊密聯絡在一起的，因為專案的溝通直接受專案組織結構的影響。
一、專案溝通管理定義：為了確定專案合理和傳輸，以及最終處理所需要實施的一系列過程。溝通管理就是確定利益相關者的交流和溝通需求，確定誰需要，需要什麼，何時需要，以及如何將分發給他們。
雖然每個專案都需要交流專案，但對的需求和分發方式卻差異很大。專案溝通管理特徵：複雜、系統 。
二、專案溝通計畫的內容
專案溝通計畫包括四個方面的具體工作，如下所示：
1、編制專案溝通計畫前的準備工作
1）收集資訊 ：包括專案溝通內容方面的資訊；專案溝通所需溝通手段的資訊；專案溝通的時間和頻率方面的資訊； 專案資訊**與終端使用者方面的資訊。
2）所獲資訊的加工處理
對收集到的溝通計畫方面的資訊進行加工和處理也是編制專案溝通計畫的重要一環，而且只有經過加工處理過的資訊，才能作為編制專案溝通計畫的有效資訊使用。
2、專案溝通需求的確定
專案溝通需求的確定是在資訊收集的基礎上，對專案組織的資訊需求做出的全面決策，其內容包括： 專案組織管理方面的資訊需求；專案內部管理方面的資訊需求；專案技術方面的資訊需求； 專案實施方面的資訊需求；專案與公眾關係的資訊需求。
3、溝通方式與方法的確定
在專案溝通中，不同資訊的溝通需要採取不同的溝通方式和方法，因此在編制專案溝通計畫過程中還必須明確各種資訊需求的溝通方式和方法。影響專案選擇溝通方式方法的因素主要有以下幾個方面：溝通需求的緊迫程度；溝通方式方法的有效性；專案相關人員的能力和習慣；專案本身的規模。
4、專案溝通計畫的編制
專案溝通計畫的編制是要根據收集的資訊，先確定出專案溝通要實現的目標，然後是根據專案溝通目標和確定專案溝通需求去分解得到專案溝通的任務，進一步根據專案溝通的時間要求去安排這些專案溝通任務，並確定出保障專案溝通計畫實施的資源和預算。
3.2專案團隊的選擇
現行專案管理組織結構型別主要有：職能式組織結構、專案式組織結構和矩陣式結構。
3.2.1職能式組織結構。
職能式組織結構就是在組織目前的職能型等級結構下加以管理，一旦專案開始執行，專案的各個組成部分就由各職能單位承擔，各單位負責完成其分管的專案內容。如果專案的性質既定，某一職能領域對專案的完成發揮著主導性的作用，職能領域的高階經理將負責專案的協調工作。
這種結構的優點：一是在人員的使用上有較大的靈活性，只要選擇了乙個合適的職能部門作為專案的上級，該部門就能為專案提供它所需要的專業技術人員，而且技術專家可以同時被不同的專案所使用，並在工作完成後又可以回去做他原來的工作；其次，在人員離開專案組甚至離開公司時，職能部門可作為保持專案連續性的基礎；第三，職能部門可以為本部門的專業人員提供一條正常的晉公升途徑。
這種結構的缺點在於：一是專案經常缺少重點，每個職能單位都有自己的核心常規業務，有時為了滿足自己的基本需要，對專案的責任就被忽視，尤其是專案給單位帶來的利益不同時；二是這種組織結構在跨部門之間的合作與交流方面存在一定困難；三是專案參與者的動機不夠強，他們認為專案是一項額外的負擔，與他們的職業發展和提公升無直接關係；四是在這種組織結構中，有時會出現沒有乙個人承擔專案的全部責任，往往是專案經理只負責專案的一部分，另外一些人則負責專案的其他部分，最終導致協調困難的局面。
3.2.2專案式組織結構。
專案式組織結構就是指建立獨立專案團隊，這些團隊的經營與母體組織的其他單位分離，有自己的技術人員與管理人員，企業分配給專案團隊一定的資源，然後授予專案經理執行專案的最大自由。
這種結構的優點在於：一是這種專案團隊重點集中，專案經理對專案全權負責，專案團隊工的唯一任務就是完成專案，並只對專案經理負責，避免了多重領導；二是專案團隊的決策是在專案內制定，反應時間比較短；三是在這種專案團隊中，成員動力強、凝聚力高，參與者分享專案及小組的共同目標與個人責任比較明確。
這種組織結構的缺點在於：一是當乙個公司有多個專案時，每個專案有自己一套獨立的班子，這將導致不同專案的重複努力和規模經濟的喪失；二是專案團隊自身是乙個獨立的實體，容易產生一種被稱為「專案炎症」的疾病，即專案團隊與母體組織之間出現一條明顯的分界線，削弱專案團隊與母體組織之間的有效融合；三是建立自我控制的專案團隊限制了用最好的技術來解決問題；四是對專案組成員來說，缺乏一種事業的連續性和保障，專案一旦結束，返回原來的職能部門可能會比較困難。
3.2. 3 矩陣式組織結構。
矩陣式組織結構在常規的職能層級結構之上「載入」了一種水平的專案管理結構。根據專案與職能經理相對權力的不同，實踐中存在不同種類的矩陣體系，分別有權力明顯傾向於職能經理的職能矩陣，權力明顯傾向於專案經理的專案矩陣和傳統矩陣安排的平衡矩陣。
這種組織結構的優點在於：一是和職能式組織結構一樣，資源可以在多個專案中共享，可大大減少專案式組織中人員冗餘的問題；二是專案是工作的焦點，具有乙個正式指定的專案經理會使他對專案給予更強的關注，負責協調和整合不同單位的工作；三是當有多個專案同時進行時，公司可以平衡資源以保證各個專案都能完成其各自的進度、費用及質量要求；四是專案組成員對專案結束後的憂慮減少，他們一方面與專案有很強的聯絡，另一方面他們對職能部門也有一種「家」的感覺。
這種組織結構的缺點在於：一是矩陣結構加劇了職能經理和擁有關鍵技能與看法的專案經理之間的緊張局面；二是任何情況下的跨專案分享裝置、資源和人員都會導致衝突和對稀缺資源的競爭；三是在專案執行過程中，專案經理必須就各種問題與部門經理進行談判和協商，從而導致決策的制定被耽誤；四是矩陣管理與命令統一的管理原則相違背，專案組成員有兩個上司，即專案經理和部門經理，當他們的命令有分歧時，會令成員感到左右為難，無所適從。
專案管理的發展與應用
疾控中心專案管理的發展及其應用 隨著資訊時代的來臨和高新技術產業的飛速發展，在管理領域也發生了巨大的變化，管理人員發現許多製造業經濟下建立的管理方法，到了資訊經濟時代已經不再適用。在製造業經濟環境下，強調的是重複性活動的合理性和標準化管理 而資訊經濟環境裡，事務活動的獨特性取代了重複性過程，如何掌握...
專案管理在通訊行業的應用
1.通訊工程專案的特點 a.市場為買方市場，裝置 商之間競爭慘烈，但為了保證網路調整穩定，運營商多和兩家到三家的主要裝置 商形成較穩定的長期合作夥伴關係 b.專案標的大，涉及面廣 工程標的高，尤其是重大工程的主裝置專案，有的一期即高達幾億美元。工程往往涉及多家裝置 商以及客戶內部多個部門協同 如傳輸...
專案管理在軟體中的應用
摘要 隨著資訊產業的飛速發展，專案管理對於以應用開發為主的軟體企業是乙個行之有效的管理方法，專案管理在軟體開發中的應用日益受到重視。軟體專案開發是一項系統而複雜的工作，它需要乙個團隊的互相配合 分工協作 專案管理是在一定的約束條件下，以高效率地實現專案的目標為目的，按照專案內在的邏輯規律進行有效的計...