因為職業的原因，會經常面對企業領導者們各種各樣的問題，比如，該怎樣做績效考核，該怎麼搞企業文化，如何招到高素質人才，如何做流程優化等等。時間久了，問題積累多了，我發現，這屬於一類問題，就是「該怎麼做」的問題！其實，這麼多年來，我一直思考著乙個問題：
什麼是成功企業家知道，而普通企業老闆不知道的？我終於找到了答案，就是成功的企業家首先要問，在企業現在所處的階段，該做什麼，然後再思考該怎麼做，也就是說，乙個是what的問題，乙個是how的問題。經過2023年金融危機及改革開放30多年中國企業的成成敗敗、起起伏伏中，我們更加清楚地看到了，企業要先決定該做什麼，這才是首要問題。
我們中小企業老闆不太思考第乙個問題的，結果導致，在錯誤的時間做了「正確」的事。在我接觸的企業案例中，就遇到過乙個成立五年來年營業額不超過100萬的企業老闆，整天研究如何做銷售流程和客服流程，當他找我做諮詢的時候，我只送給他2個字：銷售！
乙個成立五年的**公司的老闆，由於年營業額不超過500萬，自己銷售能力又差，於是決定找乙個高素質的銷售人員，結果業績是上去了，可是不久，這個所謂高素質的人就帶著公司僅有的幾個單跳槽到另外一家公司了。這問題又出在哪呢？其實聘用高素質的人才，沒什麼不對，但是在中小企業創業初期，用人的乙個大忌就是聘用高素質人才，這時建議老闆親歷親為。
如果老闆個人技能確實存在嚴重短板的話，又發現存在著互補的高素質人才的話，適合以合作的方式，而非僱傭的方式，找到契合點。否則，創業初期的老闆就會面臨廟小養不了大和尚的局面，到頭來只有兩種結局：自立門戶或者跳槽到競爭對手那裡。
在這次金融危機中倒閉的浙商的乙個典型例子：南望集團，其老闆張健犯的幾個錯誤都是在錯誤的時間做了「正確」的事。比如，該打造品牌做大營銷網路的時候，卻盲目多元化了；該建立人力資源部，打造核心團隊的時候，卻只單方面地追加技術投資；人才儲備嚴重不足，核心團隊沒有打造，結果重大問題個人決策，導致企業一步步地陷入危機。
在我接觸的中小企業諮詢案例裡，這類例子舉不勝舉。於是，無論在我的課程還是在我的諮詢中，我先區分：該做什麼，然後再確定，該怎麼做。
願我們的中小企業老闆們，同時留意這兩個問題，那就是「該做什麼和該怎麼做」的問題。
何邊主講課程：
高層：《領導者人格魅力與領袖藝術》
中層：1、《中層管理技能》
2、《職業經理人的六項修煉》
3、《非人力資源經理
的人力資源管理》
4、《九型人格與人力資源管理》
5、《有效溝通》
團隊：1、《打造高凝聚力高執行力的團隊》
2、《員工心態與職業素養提公升》
3、《團隊執行力的八大關鍵》
4、《從校園人到企業人》
中層管理者應該做什麼
關於敏捷轉型，存在兩種現象。有時候高層管理者要求 使用敏捷 但中層經理 抵抗 另外有些中層經理在高層並不關心敏捷的情況下，做到了轉型。作者觀察到，高階和中層管理者都看到了轉向團隊為基礎的組織和迭代增量式開發的好處。據她的經驗，中層經理往往對現有模式不願放手。為什麼？如果他們在敏捷組織中沒有看到自己的...
領導者需要什麼權力
4.專家權 expert power 乙個人擁有別人所需要的專業 知識 技能或天分，就代表他擁有專家權。當乙個人在某個領域被視為專家，他對其它人就具有影響力，主要原因有兩個，第一，因為他能提供別人所需要的知識，來改變他們的行為與態度 第二，別人認定這些專業知識，有他們需要的價值，因而願意遵從。5.認...
領導者和管理者的區別
三 領導者追求改革 創新 管理者注重維持現狀。由於領導者旨在發展整體，管理者負責搞好區域性，從而導致領導者和管理者在日常的經濟活動中個有所側重。管理者一般注重維持目前的秩序，利用已建立的制度 法規使其自己管理的範圍，按照管理當局的願望執行，只要不出問題 差錯，圓滿完成組織交代的任務就算是不錯的管理者...