乙隻木桶到底能盛多少水，取決於桶壁的那塊最低的木板，而不是取決於那塊最高的木板。同樣，一件產品質量的高低，取決於那個品質最次的零部件，而不是取決於那個品質最好的零部件。此現象通常被稱為企業的「木桶效應」。
此效應的存在常常令產品質量管理者大傷腦筋，人們均在思考這樣的問題：採用怎樣的管理手段才能確定哪一塊是最低的「木板」，制定怎樣的管理制度，才能使那塊最低的「木板」變高。如果說前乙個問題旨在追究那塊導致產品整體質量低下的「木板」的個別責任，可以籍此達到「治標」之目的，那麼後乙個問題便是利用一種能為全體員工所認可的預警系統，通過一定的管理手段，使木桶四壁的木板依照一定標準整齊劃一，則可達到「治本」之目的。
在傳統管理模式中，企業的產品質量，通常採取事後控制的方式來進行控制，即由產品的專職質量檢驗人員，在產品的各生產工序進行產品檢驗，或以這種檢驗手段為主的管理方法。產品進入市場後，一旦出現質量問題，廠方處理事故，則通常採用的做法是召開「質量事故現場會」，要求全體員工從中吸取教訓，並通過扣發獎金的方式，追究對事故負有直接責任者及負領導責任的負責人的過失。不過，隨著諸如此類事故的時常發生，廠方普遍感到靠這種「說教＋罰款」的管理模式，使事故發生率降到最低程度是不可有的，因為，這種管理模式需要建立在員工群體高度自覺的「道德人」基礎上，而且，即使員工群體在質量控制方面滿足了這樣的條件，也不能避免那些因個別員工非故意的過失行為而招致的質量事故。
那麼，如何進行質量管理，才能解決上述的問題，進而從根本上提高產品質量呢?日本著名的質量管理專家久公尺鈞在《質量經營》一書中指出：日本質量管理活動的中心是質量改進。
世界著名質量管理專家戴明博士提出的質量管理十四原則中第一條就提到：要進行經常性的質量改進活動，而不是一時的等。這就為我們指明了使產品質量躍上新台階的道路，即質量改進是提高產品質量的有效手段。
「在整個組織內部採取的旨在提高活動和過程的效益和效率的各種措施」這就是質量改進。國內外成功的經驗已證明：誰的質量改進意識強，誰的質量就上的快。
質量改進會給企業的產品質量帶來積極的變化，要實現產品質量狀況的根本好轉，必須十分重視質量改進。
質量事故的發生，可能是操作者非故意過失行為所致，也可能是操作者非故意過失行為所致，也可能是操作者故意所致，也許是些說不清道不明的原因所致，但不論出於何種原因，其結果是相同的。因此，只有通過對質量管理方法不斷地進行改進活動，才能有效地避免這些問題的出現。質量改進是個沒有終點的連續性的活動，停止就意味著開始倒退。
而改進也不是單靠一道命令或一次宣傳發動即可達到的，它是一項系統工程，涉及到我們對每一件事的思維方法、行為方式，以及最終的結果。因此，企業必須認真地研究，有組織地進改進活動，制定在一定時期內要達到的水平或應取得的成果，並通過定量化指標明確表示出來。實施過程中，要不斷進行階段性的總結，找出新問題，提出新要求，從而實現質量改進的目標。
我國企業質量管理工作與發達國家比較，一般還要落後10—15年，不良品損失嚴重。目前，我國企業在統計產品合格率時，仍然採用百分之幾的統計方式進行管理，而發達國家可以接受的不合格水平，一般為千分之二三，高技術產品已按ppm(百萬之一)甚至ppb(十億分之一)、「一次成功」、「一次合格」、「零缺陷」的目標和水平進行管理，這就不難看出我們與發達國家比較存在的巨大差距。因此，我們只有不斷改進質量管理方法，提高質量管理水平，才能縮小在產品質量方面與發達國家的距離。
朱蘭博士曾指出：在未來的質量世紀，人們必須在質量管理方面做一些革命性的變革，以追求世界級質量。日本的水野滋曾指出：
日本五十年代的質量管理，將重點放在確保製造質量上；六十年代將重點放在質量規劃、質量設計上，到八十年代重點則放在新產品開發，即源流管理上，開發階段的質量保證活動已成為質量管理的主流。這些世界著名的質量管理專家關於質量改進的理論，希望對我們有所啟示。
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