怎麼樣做好銷售規劃管理

四、戰略性地進行銷售隊伍的評估管理。

銷售總監一般重視銷售代表的績效評估管理，忽視銷售經理的績效評估管理。而且側重績效結果的評估，忽視利用評估進行輔導，忽視把週期績效評估作為實現銷售目標的加油站。

一般是績效評估不合格者，進行勸退或者進行扣罰，結果把績效評估作為銷售隊伍流動的加速器。在銷售經理的績效評估中缺乏客觀的科學評估標準的建立，他們經常把績效評估指標一般交給人力資源部去制定。

二、科學嚴謹地進行銷售規劃管理。

在銷售規劃管理方面，銷售總監主要要做四件大事：市場潛力的計算、銷售隊伍規模的確定、銷售區域的設定和銷售指標的分配。我們中國企業有個通病，認為市場潛力是無法計算的，只能憑經驗和感覺判斷，而且堅持市場是做出來的，強調的是現有看得見市場的份額的爭奪，而不是市場潛力的挖掘。

銷售隊伍規模設計中，經常性犯的錯誤有兩個：

第一，銷售區域經常性調整或者不調整，銷售區域出現銷售員邊際遞減現象。增加銷售員，銷售額反而下降。

第二，銷售管理出現管理效率邊際遞減現象，銷售管理者管理3-5位銷售員的現象比比皆是，官兵比例逐年增多，出現增加銷售管理者，工作量大增而銷售業績不見得好轉。對於銷售隊伍規模採取先規模後結構的戰略，即根據市場規模決定銷售組織結構。

無論在那個行業，只要是執行計畫的地方，在分配計畫時，都會出現棘輪效應。企業應採取市場潛力法、臨界點法和經銷商購買意圖法來分配銷售指標，最後採取二元組合或三元組合得出最終銷售指標。如果有歷史資料，也建議採取「市場潛力、歷史資料和經銷商購買意圖法」的三法組合分配銷售指標。

在「民主、自由和公平」的選項中，我們的國民最關注公平，尤其是機會的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，儘管其無法杜絕棘輪效應。