年終獎制度
一、 目的
提高員工工作積極性，主動性，提高管理效率與工作效率，提公升員工對公司認同度與滿意度，獲得穩定感、歸宿感，降低離職率。
二、 原則
打破大鍋飯，考慮平時績效成績，結合公司業績狀況，照顧員工的級別與工齡，適度向公司管理人員傾斜，向公司核心崗位傾斜，適度的公開透明、可預期、可計算的原則。
三、 年終獎的總體計提方法
從總銷售額裡提取。分兩個部分進行計提，其中管理層部分提取比例按0.4%計，員工部分按0.
6%計。管理層部分同員工部分進行分開，有利於避免員工與主管形成對立，對主管的管理產生牴觸。
每月計提年終獎**，作未發放薪資和公司負債計，計入管理費用，不列入公司利潤核算。
年底按計提的作基數進行計算。年終如完成去年銷售額的80%以下，年終獎只發年終獎**的20%；100%以下的，發50%；125%以下的，發75%；150%以下的，發90%；超過150%的，全額發放。
新部門存在獨立核算的，如果是完全的獨立操作，應當採用獨立的單獨部門銷售額進行核算；如果只是部分獨立操作，還有很大部分還是使用公司資源的，也統一按公司的總體計提方法進行核算，但公司在這基礎上應當再設乙個調節**。調節**即以公司的計畫任務為標準，達到標準的，按公司統一的標準發處終獎；未達到標準的，發公司統一標準的一定比例；超過標準的，按公司標準的一定倍數來計發年終獎。這個標準的制定主要是以公司的投入、費用開支等支出性因素為基礎進行設計。
為了保證公司的承諾能夠順利兌現，避免出現在年尾因為公司現金流問題導致無法兌現年初承諾，公司可以按保守的提取比例進行公布。年初可宣布提取0.2%和0.
3%作為保底的年終獎**，年末跟據公司實際狀況可以適當增加，給大家乙個超預期的獎勵。當然，如果這筆**訂得過低，將會打擊員工士氣，起到反作用。
四、 年終獎的發放方法
1、 員工部分
員工部分先分部門，在部門之間分配好後，再到部門內部進行分配。部門之間的分配辦法參考以下因素：
① 部門內員工人數（按月/人計算，新入職的，正式入職後的月份計為小數）
② 部門內部崗位係數（普通員工、文員按1算，專員按2算）總額
3 部門績效（把a按2，b按1.5，c按1.0，d按0.5，e按0.2算，再乘以月數）
以上各項分別求和後再整體求積，得出部門分數。部門分數除以各部門總分數，得部門**比例。
部門內部人員之間的分配（個人年終獎）
① 考核期內的考核分總量
② 對公司的建議被採納後的效果評分加分量（本項由員工本人提出申請，由總經理評分）
③ 月考核末位扣分（考核末位次數*10，但部門員工人數低於4人的，考核末位次數*5，低於兩人的不作扣分）
④ 個人總分佔部門內總分的比例
假設：去年5000萬，今年6000元，公司員工數不變，崗位係數不變，部門各月評級為c,員工各月評級為c，統計分為部門內平均數，取一普通qc來算，結果如下：
6000萬/5000萬=120%〈125%，發年終獎**的75%。
全年普通員工年終獎總額=6000萬*0.3%*75%=13.5萬元
13.5萬元/54（份，乙個崗位係數算乙份，全公司估值為54左右）=2500元。在公司業績平穩增長的前提下，普通員工人均2500元年終獎在職場中屬中偏上水平。
（當然這是考慮增長業務不增長員工人數的前提下的演算法，實際出來的結果肯定會低些）
如取的是一專員，則其年終獎為5000元。
2、 管理人員部分
① 部門主管的崗位係數（可按職位級別直接算，也可以另外再定係數）
② 部門績效（把a按2，b按1.5，c按1.0，d按0.5，e按0.2算，再乘以月數）
以上兩項的乘積為一具體管理崗位的比例分數。這一分數除以全公司管理崗位的總分得出這一具休崗位的獎金比重。
同樣按上面的舉例假設條件，取一部門績效為平均水準的主管來計算，得：
全年管理層年終獎總額=6000萬*0.2%*75%=9萬元
9萬元/（9+1*2+0.5*2）=7500元，稍高於專員水平，在職場屬中偏上水平。（當然這是考慮增長業務不增長管理職位前提下的演算法）
以上為正常年終獎的發放辦法。針對於有特殊貢獻的人員，公司可以另拿出一部分獎金作額外的秘密獎勵（如果為可以起到標榜作用、能激勵後進的，並且在公平性無問題的前提下，也可以進行公開獎勵）。
四、 年終獎發放涉及到的問題
1、 發放時間問題
我建議分兩次發放
分每年的二月份（發60%）和八月份發放年終獎（發40%），離職員工處理好交接問題後，可以申請在發放最後一月的工資時發放所有的年終獎金。
在獎金數額還算可觀的前提下實行年終獎分兩次發，一方面有利於員工的管理可控，保證出現離職情況下工作的正常交接，另一方面也有利於公司集中時段有計畫地處理好員工離職帶來的接替問題（使員工離職高峰出現可預期性）。
2、 公開與保密問題
我建議適度提前公布整體的原則性方案及給到員工大概的預期，不作精確承諾。
年終獎方案提前公開的好處是公司可以給到員工乙個合理的預期，最大限度地提高其工作積極性。但如果是因為考慮不充分而導致公布了無法兌現的情況，將會對公司在員工心中的信譽構成極大影響。因此要求在公布之前必須考慮充分，並且留有餘地。
要達到這一目的，也就要求不能將具體的計算方法進行公布，而只公布乙個大致的演算法與乙個浮動空間較大的範圍。
對於公司關鍵性崗位，為了防止別的公司挖角或者是提高挖角的成本，更應該對獎金實行個例化與模糊化管理。
3、 公司業務員參不參與年終獎的分配
為了加強業務員的過程管理，提高管理效果，業務員除了取得正常的提成工資之外，也應該有一筆管理方面的獎金。這筆獎金與業務員的業績部分相關，同時也應該與其平時的管理成績（平時的工作表現與管理者的評價）相關。這筆獎金的多少可以按公司正常的年終獎方案執行，也可以制定特別的獎金方案（這個獎金設計是季度、年度任務目標的達成情況來判斷，也可以是對業務員業績的累計提成部分），對業務員一年的工作進行一次性的獎勵。
這部分獎金除了一部分是從業務平時的提成中折扣下來的（如稍降提成標準，公司截留部分返修費用、客戶保證金等，通過延遲發放的方式實現），另一部分就應該是公司為提高管理效果額外增加的部分獎勵。這個獎勵可以實現提公升公司薪酬競爭力，加強內部管理規範的作用。
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