摘要自從20世紀90年代**鏈管理思想進入中國後，中國企業和理論的方面都廣泛關注這個思想理論。為了在激烈的市場競爭中獲得有利地位，越來越多的企業提出要改善企業管理。這種情況下，強調**鏈管理是非常重要的，而在整個**鏈的框架中，**鏈合作夥伴的選擇是企業間進行合作的第一步，也是關鍵的第一步。
**鏈合作夥伴之間的協調合作是**鏈優化的主要內容。因此，對**鏈合作夥伴的選擇無疑是很重要的，同時，也是貫穿始終的一環。本文主要對**鏈節點企業應該如何在整合化**鏈管理的基礎上，選擇適合本企業的**鏈合作夥伴。
關鍵詞：**鏈管理；合作夥伴；合作夥伴選擇分析
目前，由於中國經濟的快速發展和經濟全球化步伐的加快，物流活動的效率、物流的快速反應能力以及資訊化程度對企業而言都提出了更高的要求。然而，2023年美國埃森哲著名**鏈專家羅伯特·伊斯頓的「中國**鏈的現狀與發展」一文中有這樣一句話：「同其它發達國家相比，中國一直受到這樣一些問題的困擾：
基礎設施薄弱、分銷體系零散混亂、地方保護主義嚴重、缺乏第三方能力、現金流與應收賬款方面存在問題、法規落後過時或限制性太大。中國的大型製造企業、商業企業必須以**鏈的整體優勢參與競爭，同時還要積極尋求與核心企業的戰略合作，結成戰略聯盟，實行**鏈管理，以**鏈參與國內、國際競爭，提高中國產品在國內、國際市場的競爭能力和市場份額。
因此，如何科學、合理地選擇**鏈合作夥伴成為**鏈核心企業面臨的重要問題，也成為**鏈的理論界所研究的重要內容。如何合理地根據**鏈合作夥伴的型別來選擇**鏈合作夥伴，以幫助**鏈各節點企業建立長期穩定的合作關係，結成戰略聯盟，增強他們所在的**鏈的競爭力，已經成為迫切需要解決的問題。
**鏈合作夥伴關係又稱為**鏈合作關係，可以定義為在**鏈內部兩個或兩個以上的成員之間形成的一種協調關係，以保證實現某個特定的目標或效益。這種戰略合作關係形成於整合化**鏈管理環境下，是由多種因素起作用的結果，比如產品生命週期的縮短，顧客需求的日益提高等。但最主要的是以下三個最基本的驅動力：
核心競爭力、不斷變化的顧客期望、外包戰略。其中，核心競爭力是企業自身的優勢保持和發展的內在驅動力，顧客期望的不斷變化是夥伴關係得以產生的外部壓力，夥伴關係可以說是外包含義的延伸和深化。
實施**鏈合作關係就意味著新產品/技術的共同開發、資料和資訊的交換、市場機會共享和風險共擔。在**鏈合作關係環境下，**鏈合作夥伴不再是只考慮**，而是更注重選擇能在優質服務、技術革新、產品設計等方面進行良好合作的**商。
**鏈合作夥伴關係的建立，合作各方都將受益，具體表現在良好的**鏈合作夥伴關係可以減少**鏈上的不確定因素、降低庫存水平、快速響應市場、增強資訊共享度、保持戰略夥伴相互之間操作的一致性、改善相互之間的交流狀況，企業可以集中精力發展自身的核心競爭力，最終創造更大的競爭優勢。
（1）減小**鏈上的不確定因素，降低庫存。（2）快速響應市場，加強企業的核心競爭力。
在整合化**鏈管理環境下，**鏈合作關係的運作需要減少**源的數量，相互的連線變得更密切，並且鏈主會在更大的市場範圍內尋找最傑出的合作夥伴。這樣可以把合作夥伴分為兩個層次：重要合作夥伴和次要合作夥伴。
重要合作夥伴是少而精的、與鏈主關係密切的合作夥伴，而次要合作夥伴是相對多的、與鏈主關係不很密切的合作夥伴。**鏈合作關係的變化主要影響重要合作夥伴，而對次要合作夥伴的影響較小。根據合作夥伴在**鏈中的增值作用和他的競爭實力，可將合作夥伴分成不同的類別:
分普通合作夥伴和技術性競爭性合作夥伴。
對於乙個合作夥伴來說，如果他不能對增值做出貢獻，他對**鏈的其他企業就沒有吸引力。橫軸代表某個合作夥伴與其他合作夥伴之間的區別，主要是設計能力、特殊工藝能力、柔性、專案管理能力等方面的競爭力的區別。
**鏈合作夥伴選擇決策的複雜性在於決策制訂過程中各種各樣的標準都必須考慮，而**鏈合作夥伴選擇所涉及的標準卻非常多。由華中理工大學管理學院cims-**鏈管理課題組2023年的一次調查統計資料可知，目前我國企業在選擇合作夥伴時，主要的標準是產品質量；其次是**，92.4%的企業考慮了這個標準；另有69.
7%的企業考慮了交貨提前期；批量柔性和品種多樣性也是企業考慮的因素之一。抽象地說，**鏈合作夥伴選擇的標準有如下兩條：
(1)合作夥伴必須擁有各自的核心競爭力。僅是單個企業具備核心競爭力或者合作企業具備的核心競爭力無法整合，都不能從整體上、巨集觀上提高整條**鏈的運作效率。(2)擁有相同的價值觀和戰略思想。
企業價值觀的差異主要表現在：是否存在官僚作風；是否強調投資的快速**；是否採取長期的觀點等。戰略思想的差異表現在：
市場策略是否一致，注重質量還是注重**等。可見，若價值觀及戰略思想差距過大，合作必定以失敗告終。
對**商的選擇中有各種不同的型別。
1、戰略性的合作夥伴。戰略性的合作夥伴是增值率比較高而且競爭力比較強的合作夥伴，他們對於其他企業而言是希望能夠長期合作的企業。因此，企業在選擇戰略性合作夥伴時要考慮的因素主要有以下幾方面：
(1)**商的財務狀況是否穩定。 (2)**商內部組織與管理是否良好。 (3)**商的人員狀況是否穩定。
(4)雙方的相互依賴程度是否對稱。 (5)雙方相互間是否信任。(6)雙方高層管理者願景是否一致。
2、普通合作夥伴。和戰略性的合作夥伴相反，普通合作夥伴是增值率較低且競爭力較弱的合作夥伴，他們對於其他企業而言是短期合作的物件。因此，企業在選擇普通合作夥伴時要考慮的因素主要有以下幾方面：
商品質量合適、成本較低、交貨及時、整體服務水平好、履行合同的承諾與能力。
3、有影響力的合作夥伴及技術性/競爭性的合作夥伴。與戰略性合作夥伴和普通合作夥伴不同的是，有影響力的合作夥伴和技術性/競爭性的合作夥伴都屬於中期需求合作物件，其中，有影響力的合作夥伴是增值率較高而競爭力較弱的合作夥伴，也即其對**鏈的增值所作的貢獻比較大，但其與製造商相比競爭力並不強；而技術性/競爭性的合作夥伴剛好相反，是增值率較低而競爭力較強的合作夥伴。
對於介於戰略性合作夥伴和普通合作夥伴之間的合作夥伴型別而言，企業選擇主要根據的是增值率和競爭力對**鏈的重要程度不同，如若企業看中的是**鏈的整體增值率，則可以選擇有影響力的合作夥伴，相反地是，若企業看中的是對方擁有自身所沒有的技術或對方在某項專案上比自身強的話，則可以選擇技術性/競爭性的合作夥伴，將企業的非主營業務外包給合作夥伴，集中精力發展核心競爭力，提高企業自身的經濟效益和社會效益。
選擇合作夥伴，是對企業所採購產品的適當品質、適當期限、適當數量與適當**的總體進行選擇的起點與歸宿。總體說來，**鏈合作夥伴的選擇方法由定性和定量之分，一般可以根據**商的多少、對**商的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等條件來確定。本文認為，採用何種方法可以通過分析各種型別的**鏈合作夥伴，進而選出適合自己企業的合作夥伴，以提高整條**鏈的運作效率。
1、戰略性合作夥伴。由於企業選擇的是戰略性合作夥伴，增值率比較大且合作時間較長，因此，企業需要比較慎重地、合理地選擇戰略性合作夥伴，這樣就可以採用定性和定量相結合的方法分析進行選擇，如招標法與層次分析法相結合使用，以提高選擇的準確性，不至於耽誤了企業的生產以及浪費了企業選擇時產生的成本。下面分別介紹招標法和層次分析法。
(1)招標法。招標法是製造商作為招標方，事先提出採購的條件和要求，邀請眾多企業參加投標，然後由製造商按照規定的程式和標準一次性地從中擇優選擇交易物件，並與提出最有力條件的招標方簽訂協議等過程。 (2)層次分析法。
層次分析法的基本思想就是將要評價系統的有關替代方案的各種要素分解成若干層次，並以同一層次的各種要素按照上一層要素為準則，進行兩兩判斷比較並計算出各要素的權重，根據綜合權重按最大權重原則確定最優方案。
2、普通合作夥伴。由於企業選擇的是普通合作夥伴，增值率較小、合作時間較短且所採購的大多是非主要原材料，因此可以僅採用定性分析法如直觀判斷法、採購成本比較法、abc成本分析法進行選擇。
3、有影響力的合作夥伴及技術性/競爭性的合作夥伴
對於這兩種中期需求的合作夥伴的選擇，企業可以根據具體的合作需求選擇合適的方法。一般可以採用招標法、協商選擇法、採購成本比較法及層次分析法，具體採用何種方法可以根據具體的情況分析。
其中，協商選擇法是在供貨方較多、企業難以抉擇時由企業先選出**條件較為有利的幾個合作夥伴，同他們分別進行協商，再確定適當的合作夥伴。與招標法相比，協商方法由於供需雙方能充分協商，在物資質量、交貨日期和售後服務等方面較***。
為了進一步說明如何進行**鏈合作夥伴的選擇，在此用乙個製造型企業江西金久****為案例分析。
由於公司是以塑料管製造為主，所以無形中使得公司成為**鏈上的核心企業，且公司是乙個較大型的股份制公司，資金雄厚、人才眾多、公司領導的現代管理意識較強，所以該公司發展前景較好，潛在的合作夥伴很多。但是，在以前公司與**商的關係僅僅是建立在短期利益最大的基礎之上的，因此，公司在選擇合作夥伴這一過程中，採取的是比較簡單的以定性為主的選擇方法，即通過主觀判斷來決定與哪個**商進行合作。這樣做的結果是雖然降低了選擇合作夥伴的成本，但是交易成本和風險比較高。
因為雙方的資訊是不對稱的，而且公司沒有充分了解對方，很容易使委託**問題中的有害選擇和敗德問題的危機最大化。
因此，總結以前的經驗教訓後，公司開始進行改革，完善了辦公裝置和條件，而且與某軟體公司合力開發了erp軟體，初步實現了與合作企業的資訊共享，這為公司實施**鏈合作夥伴關係奠定了基礎。然後公司重新調集成作夥伴的選擇程式，並制定出了適合本公司的選擇**商的方法：採用招標法和層次分析法相結合的方法，選擇出自己的戰略合作夥伴，然後與其簽訂合同或協議。
首先，公司採用招標法進行初步的選擇。公司首先根據生產部門對原材料的要求制定出生產計畫，然後根據這個計畫提出了採購的條件及要求，並且通過報紙、網路等方式向各**商發布出原材料的需求資訊，邀請了他們參加投標競選，然後公司從這些**商之中挑選出四家在產品質量、**、公司的財務狀況方面較優的**商。
其次，公司從這四家**商中挑選出一家做為戰略性合作夥伴，具體所採用的方法是層次分析法。本文下面介紹層次分析法在公司的應用步驟。
第一步：公司根據選擇的標準建立了乙個層次分析模型。
第二步：根據層次分析模型，公司採購部門人員根據經驗及採購原材料的要求確定了指標層中各指標的相對重要性的權數，構造了乙個判斷矩陣。
第三步：通過層次分析模型和判斷矩陣，公司人員選擇出最優合作夥伴。因此，對指標層的判斷都通過了一致性檢驗。
供應鏈合作夥伴選擇的誤區
誤區之一 選擇合作夥伴就是選擇戰略性合作夥伴 根據合作夥伴在 鏈中的增值作用及其競爭實力，可以將合作夥伴分鹹4 種型別 普通合作夥伴 有影響力的合作夥伴 競爭性合作夥伴和戰略性合作夥伴。然而，不同的 鏈目標需要選擇不同型別的合作夥伴。對於長期需求而言 要求合作夥伴能保持較高的競爭力和增值率，因而最好...
供應鏈合作夥伴的選擇與研究
摘要20世紀80年代以前，企業與競爭者 客戶和 商之間往往是競爭性的市場交易關係。企業總是在尋找各種競爭策略和手段以打敗競爭者，總是在採購 商的物品時想盡一切辦法壓低採購 在銷售產品給客戶時想盡一切辦法抬高銷售 但自從20世紀80年代以來，企業間的關係已經不再像過去那樣主要只是競爭性的交易關係，而是...
05第五章供應鏈合作夥伴的選擇
在過去的十多年裡，企業面臨的競爭環境發生了巨大的變化。許多企業 特別是汽車行業企業 都應用jit方法進行管理，這樣一種方法要求企業加快對使用者變化需求的反應速度，同時加強與合作夥伴的合作。全球競爭中先進製造技術的發展要求企業將自身業務與合作夥伴業務整合在一起，縮短相互之間的距離，站在整個 鏈的觀點考...