星期天的清晨，窗外下著淅淅瀝瀝的小雨，沉睡的我被**聲驚醒，朋友聲音裡充滿歉意：「又沒讓你睡成懶覺，確實是十萬火急才向你求援，最近公司老總和銷售副總就銷售人員薪酬的事都要吵起來了，誰也不讓步！」她連珠炮一樣的說著。
「哈哈，既然已經吵醒了，就不用說那麼快了，慢慢說。」我揉揉眼睛仔細聽著。原來，朋友公司的老總和銷售副總乙個堅持銷售人員要高浮動工資，乙個堅持高固定工資，誰也說服不了誰（兩人都是股東），最後要求她這個人力資源部經理拿方案。
明白她的問題後，我告訴她，選取什麼樣的薪酬策略要看企業所處的環境。目前銷售人員的薪酬結構一般為固定工資、提成（目標獎金）、福利三部分。採取提成方式和目標獎金方式沒有高低之分，各種方法沒有更好只有更適合（見圖表：
提成和目標獎金比較）。同樣的採取高底薪還是低底薪也沒有高下之分，關鍵看是要符合企業所處的環境。比方說企業所處的生命週期不同，薪酬策略自然也就不盡一致。
圖表：提成和目標獎金
提成目標獎金
外部市場環境
新興市場
成熟市場，**相對準確
銷售人員角色
類似於經銷商，更多依靠個人能力
公司對銷售人員提供的支撐更多
銷售管理水平
簡單粗放式管理
目標設定等管理能力比較成熟
一、初創期——創業激情加大浪淘沙初創內的企業通常急於為其主導產品開啟市場，由於銷售量低，收入和利潤都較低，經營性現金流量往往呈現淨流出狀態。同時，主要業務流程、組織架構和崗位編制等尚不穩定，職責劃分不清，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創業熱情，而不是名譽、金錢或制度賦予的法定職位。
在設計初創期企業銷售人員的激勵模式前首先了解以下情況：（1）由於屬於剛剛成立的企業，企業對銷售人員的吸引力和鑑別力恐怕都不高，能夠吸引到的員工恐怕都是一些尚未積累銷售經驗的年輕人；（2）銷售人員能夠到公司一方面是希望積累經驗，另一方面是希望能夠成為創業的功臣；（3）由於對企業的未來和老總的誠信沒有十足的信心，銷售人員更看重短期的激勵，長期激勵會由於銷售人員的「缺乏信心」而效果大減，甚至被認為是對其收入的剝奪；（4）企業的市場經驗缺乏，銷售人員更多的依靠單兵作戰。
根據初創期的特點，銷售人員激勵宜採取創業激情加大浪淘沙的模式，所謂創業激情是讓銷售人員在精神上得到創業熱情的鼓舞，儘量減少一些細則行為的限制；大浪淘沙則是「賽馬中相馬」，企業招兵買馬以後通過銷售人員
在戰場上廝殺的戰況淘到真正的**。薪酬設計的重點應放在薪酬的外部競爭性上，可以淡化薪酬的內部公平性（見圖表：初創期一般銷售人員薪酬策略）。
圖表：初創期一般銷售人員薪酬策略薪酬水平跟隨戰略，對一般銷售人員盡量避免高薪政策吸引人才薪酬結構固定工資+提成+福利模式，固定工資和福利所佔的比重小，提成獎金所佔比重大薪酬激勵物件以激勵個人為主，即提成基數來自於個人銷售業績薪酬發放週期以月度發放為主，根據銷售週期可適當調整到年度，但最長不超過年度
二、成長期——胡蘿蔔加大棒企業在順利度過初創期後，便逐漸步入了自身的成長期，這個階段的企業規模迅速擴大，企業開始重視規章制度的建設，主要業務流程及組織架構也日趨穩定，逐漸進入規範化管理階段，因此，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系在客觀上成為可能。而且企業對市場營銷的高階人才需求會大大增加。同時產品得到了客戶的認可，逐漸在市場上開啟了銷路，銷售的風險程度逐漸降低，銷售額處於增加時期，由於市場銷售形勢良好，資金回流加快，現金存量較為寬裕。
除了上面提到的企業大環境的變化外，銷售人員和銷售管理水平也在發生變化：（1）通過初創階段的大浪淘沙已經有一部分銷售人員脫穎而出，成為銷售骨幹；（2）企業的發展潛力在市場上得到證實，更多的人對企業的信心增強；（3）不論是公司的招聘能力還是整體吸引力都有所增強，新招聘人員的整體素質能力有所提高；（4）由於企業已經開闢了部分市場，銷售人員面臨的不再是毫無邊際的市場，銷售人員的打拼不僅靠個人力量，團隊的合作逐漸發揮更多的作用；（5）企業營銷的帶頭人可能不再是企業老總，而是引入高階市場營銷人才來帶領團隊，銷售團隊逐漸複雜化。（6）僅靠創業激情已經不能維持銷售人員的熱情，內部公平性逐漸浮出水面。
根據成長期的特點，銷售人員激勵宜採取胡蘿蔔加大棒的模式，激勵就象一支美妙的「胡蘿蔔」，時時在前方，只要達到乙個標準，就會得到，但同時，在這個遊戲中，如果違背了規則，那麼，「大棒」也會毫不客氣的落下。所謂胡蘿蔔主要體現在物質薪酬的給付上，而「大棒」主要指對員工行為方面的限制，此時不再像初創期一樣「不管黑貓白毛，抓住老鼠就是好貓」，而是不但要抓住老鼠而且還不能隨便吃主人的魚。此階段薪酬設計的重點放在繼續增強市場擴張、側重內部公平和穩定核心員工上（見圖表：
成長期銷售人員薪酬策略）。
圖表：成長期銷售人員薪酬策略薪
薪酬水平跟隨戰略薪酬結構固定工資+目標獎金+提成+福利模式，目標獎金和提成混合性，適當提高固定工資和增加福利，目標獎金和提成仍佔較大比重薪酬激勵物件引入團隊績效係數，但佔比重不要太高薪酬發放週期仍然以月度發放為主
三、成熟期——保健品加雷區效應成熟期內企業的銷售收入和利潤都較高，現金較為充足；企業內部管理更加規範，管理的重心在於控制成本、提高管理和運營效率。企業對外部市場的**能力加強，銷售**相對準確。同時，企業對外部優秀人才的獲取機會增加，內部銷售人員經過初創期與成長期的鍛鍊也已經形成核心團隊。
因此，建立以崗位價值為基礎的薪酬體系更為科學和容易。這時企業可以支付更高的基本工資和更多的福利，績效獎金則相對較少。另外，因市場銷售成熟穩定，銷售收入的提高主要依靠組織效率和團隊作戰而非個人努力，因此，企業要特別重視對團隊貢獻的激勵，以提高整體績效並穩定員工隊伍。
最後隨著產品達到成熟期，產品品牌或企業品牌對於消費者的購買行為產生的作用比銷售人員的說服作用顯得更為重要。根據成熟期的特點，銷售人員激勵宜採取保健品加雷區效應模式，所謂保健品激勵從兩個方面理解，一是提高銷售人員的薪酬水平，設計具有外部競爭力的薪酬，二是加強銷售人員薪酬中的固定部分。所謂雷區效應是源於成熟期企業的規範化管理，指公司強化對銷售人員行為的限制，以能否遵守公司的制度、要求等為標準。
此階段薪酬設計的重點放在穩定核心團隊、加強內部公平上 （見圖表：成熟期銷售人員薪酬策略）。
圖表：成熟期銷售人員薪酬策略薪酬水平對外具有競爭力薪酬結構固定工資+目標獎金+超額獎金+福利模式，基本工資和福利所佔的比重增大，目標獎金和超額獎金較小，增加長期激勵因素，員工考核基礎增加行為考核，體現雷區效應薪酬激勵物件以激勵團隊為主，強化成員的團隊意識，穩定銷售隊伍薪酬發放週期增強發放靈活性薪酬等級設定銷售人員技術等級，根據技術等級核定工資報酬
四、衰退期/再發展期——麵包加信念衰退期內的企業通常表現為市場銷售額急劇**、市場占有率和利潤大幅下降，財務狀況開始惡化、負債增加等。同時，出現員工離職率增加、土氣低落、員工不公平感提高等現象。此時，企業不再大張旗鼓的招聘銷售人員，至少實際上不是，對內部銷售人員也已穩定核心銷售人才和保留創新性銷售人才為主。
但衰退期又可以稱之為再發展期，通過產品的創新、服務的創新、甚
至僅僅是銷售的創新，企業就會得到再發展，重新開始新的發展輪迴。不管是衰退還是再發展，都是市場對企業的抉擇，最貼近市場的銷售人員也就感受最明顯。
這時薪酬設計需滿足以下要求：一是利於基於戰略發展進行結構性裁員或減薪。二是必須具有較強的市場競爭性，既能吸引開拓新的業務領域而新招聘的人才，又能留住原有的優秀員工。
最後，由於該階段企業通常採取防禦型或收縮型戰略，因此強調個人的績效獎金和長期薪酬意義不大，較高的基本工資將是明智的選擇，所以該階段的銷售人員激勵宜採取麵包加信念模式，所謂麵包就是較高的固定工資，信念則是強化銷售人員對市場和企業的信念，勇於創新突破，開拓新的市場或幫助企業開發新的產品（見圖表：衰退/再發展期銷售人員薪酬策略）。
圖表：衰退/再發展期銷售人員薪酬策略薪酬水平暗降，主要是降低長期激勵和福利部分薪酬結構固定工資+目標獎金+超額獎金+福利模式，高固定工資，低福利，低獎金，強調創新，減少長期激勵，增強短期激勵薪酬激勵物件仍以激勵團隊為主，強化成員的團隊意識，但增加對銷售人員創新的鼓勵，盡量延緩衰退期，實現再發展薪酬發放週期可適當延緩發放週期讀完上面的您大概已經知道了，我的朋友用具有說服力的理論統一了兩位老總的意見，從而圓滿的完成了領導交代的任務。當然除了發展階段以外，我們也不能忽視了企業的個性。
不同業務單位之間在業務、人員等方面的性質差異較大，有勞動密集型的，也有技術密集型的。例如，高新技術企業處於創業階段，對人才的需求特別強烈；而處於傳統行業的企業，其管理和運作系統已相對穩定，部分型別的人員在人才市場上相對過剩，關鍵是能夠激勵並留住核心的管理層。
基於企業生命週期的銷售人員薪酬策略
合易諮詢師明天 星期天的清晨，窗外下著淅淅瀝瀝的小雨，沉睡的我被 聲驚醒，朋友聲音裡充滿歉意 又沒讓你睡成懶覺，確實是十萬火急才向你求援，最近公司老總和銷售副總就銷售人員薪酬的事都要吵起來了，誰也不讓步！她連珠炮一樣的說著。哈哈，既然已經吵醒了，就不用說那麼快了，慢慢說。我揉揉眼睛仔細聽著。原來，朋...
基於生命週期理論的企業激勵方法研究
企業在生命週期的不同階段，所面臨的外部環境和內部具體情況是不斷變化的。針對不同階段的環境，提出了相應的激勵措施，對於提高企業管理水平有重要的意義。生命週期激勵內外部環境 0引言企業要想在激烈的市場競爭中立於不敗之地，很重要的乙個方面就是企業必須重視對員工的激勵。只有激勵效果良好，員工的工作效率才能得...
基於企業生命週期的管理方式研究
摘要 企業發展可分為創業階段 成長階段 成熟階段和衰退階段等四個階段，每階段企業在不同的發展階段都存在著不同的特點 發展目標和所面臨的危機。在分析企業生命週期各個階段特點的基礎上，確定了與企業生命週期各階段特徵相適應的管理重點所在，並依據這些重點，就具體的管理方式和管理策略進行了 關鍵詞 企業生命週...