員工思維的高度

員工思維的高度決定了他的行動力和競爭力

小王和小李畢業後加入了同一家食品超市工作。一段時間後，小李被公司晉公升，而小王沒有得到晉公升。小王不服氣，申訴到總經理處。

總經理安排小王說：「你現在到菜場去看看有沒有賣土豆的？」一會兒，小王回來匯報：

「只有一位農民拉了一車土豆在賣。」「有多少？」總經理又問。

小王沒有問過，於是趕緊又跑到菜場，然後回來告訴老闆：「一共40袋土豆。」「**呢？

」「您又沒有叫我打聽**。」小王委屈地申明。總經理又把小李叫來：

「小李，你現在到菜場去看看有沒有賣土豆的？」。小李也很快回來了，他一口氣向總經理匯報說：

「今天集市上只有乙個農民在賣土豆，一共40袋，**是兩毛五分錢一斤。我看了一下，這些土豆的質量不錯，**也便宜，於是順便帶回來乙個讓您看看。」小李邊說邊拿出乙個土豆，「我想這麼便宜的土豆一定可以賺錢，根據我們以往的銷量，40袋土豆在乙個星期左右就可以全部賣掉。

而且，咱們全部買下還可以再適當優惠。所以，我把那個農民也帶來了，他現在正在外面等您回話呢」。

在這個小案例中，小王和小李的思維模式有什麼不同？小王只是完成了工作的形式，把老闆的要求形式上完成了，但卻忘了工作的實質。總經理要求你去看菜場上有沒有人在賣土豆的實質目的是什麼？

做這件事情的預期結果和價值是什麼？為什麼要做這件事情？做這件事情如何幫助到公司的盈利？

你是以企業主人翁的心態在做這件事情還是只是以打工者的心態去做這件事情？

所以，我們要做到實質勝於形式，首先就要有實質和結果導向，而不是形式和過程導向的思維模式。

其次，要做到實質勝於形式還需要化繁為簡，去掉流程節點中不增值的環節，杜絕浪費。一家公司每週會收到上級公司很多檔案，之前的做法是把所有檔案發給各級幹部會簽。可以想象的到，工作繁忙的各級幹部是否真正有時間耐心地開啟乙份份檔案，去仔細看和自己工作並不十分相關的檔案內容？

很多檔案有幾頁內容，可能相關的就兩句話。這樣的集體批閱方式，我們可以看到各級幹部都籤了字，但這樣的做法我們得到的是實質還是形式？我們讓大家會簽的實質目的和價值是什麼？

我想應該是讓他們了解和自身工作相關的一些檔案內容，從而可以更好的開展工作，而不只是顯示我已經簽字了。那可不可以安排檔案接收人員把檔案的關鍵內容摘抄出來，彙總後發給各級幹部呢？這樣，豈不是又節約了大家的寶貴時間，又得到了實質結果呢？

最後，要做到實質勝於形式，還必須避免空談，要學以致用，把工作落到實處。很多時候，我們常以為我們了解了一些管理理念，就同時會應用了。實際上，知行合一是非常難的，很多時候，我們所謂的理解只意味著我們是在形式上理解，在實質上還是不懂。

舉例來說，做好管理工作的一件重要事情就是授權。很多經理相信當他們把權力下放給下屬時就授權成功了，實際上要做好授權遠非如此。要把授權做到實質，而不是形式，必須同時做到如下方面。

首先，授權的內容必須清楚的定義，不要和他人的授權衝突。其次，必須定義清楚被授權人的責任、如何激勵、如何衡量業績。最後，授權必須給在該許可權範圍內有能力的人，並且他/她明白公司的願景和目標。

如果我們不能腳踏實地地做好以上事情，只是在形式上做到，或者我們只做授權一件事，那麼很可能結果不好，流於形式。

總之，很多時候，我們在埋頭做事的時候，只想著如何做好這件事情，往往會為了簽閱而簽閱，為了流程而流程，為了授權而授權，為了培訓而培訓，為了開會而開會，卻往往忘了為什麼要做這件事情？簽閱的目的是什麼？授權的目的是什麼？

培訓的目的是什麼？開會的目的是什麼？為了能夠創造真正的價值，我們一定要做到實質勝於形式，做任何事情都要思考清楚這件事情的價值與意義，期望的目的，以及為公司創造的價值，而不要流於空談和形式。