高階管理者教練把某些假設和信念作為他們工作的基礎，而他們的情商教練策略就是在這些假設和信念上建立起來的。
—大多數人都希望能把工作做好。我們都有一種內在的動力，這種動力驅使著我們在工作中表現出色。情商教練正好呼應了我們內心嚮往充實和有作為的生活。
—早年的經歷會影響人的情商。我們每個人都有著自己獨有的人生經歷，正是這些經歷造就了今天的我們。
—我們的行為總是和我們的世界觀以及我們所處的環境相一致的。
—我們今天的行為是由我們如何學會在不同的事件和環境中應對生活，以及從童年時期起與他人相處的經歷來決定的。但是有些不良的行為還是會持續下去，因為我們覺得這樣做是對的；否則我們就會採用不同的做法。此外，我們的行為看起來對我們自己是有利的，所以我們就繼續保持下去了。
這一點無論對你，還是對你的下屬而言，都是一樣的。
—缺乏自我認知是培養情商最大障礙。
—如果我們能夠從旁觀者的角度審視自己，我們就會在我們工作和生活中的某些方面選擇不同的行為方式。
—情商教練的初衷是要提高人們對自我的認知。情商教練的過程就像在人們面前豎起一面鏡子，讓他們可以對自己看得更加清楚。這其中就包括了讓他們明白自己的行為將會如何影響別人；幫助人們充分地利用其自身的長處，並且繼續滿足他們不斷出現的新的發展需求。
培養他們的情商是乙個永無止境的旅程，將會跟隨著他們的生活和職業一輩子。
—對個人行為的培養還必須與不斷提高職業效能聯絡起來。
—提高情感效能（emotional effectiveness）的教練並不是某種心理**。其目的是要解決一些已知的行為問題，使人們能夠更好地提高工作效益。情商是根植於自我認知之中的，它包含了自我管理、把情緒精力集中起來做好工作，以及通過與他人的合作高效率地完成工作。
五類行為要糾正
以下是需要通過教練指導加以糾正的一些行為：
沒有目標和願景
—缺乏鼓舞，在與員工談及決策、變革或指示時，從未提到公司的使命和價值觀。
—對於如何領導乙個部門沒有堅定的個人願景。既沒有把部門的目標與公司的使命和願景結合到一起，也沒有把自己的願景與這方面的領導力聯絡起來。
—缺乏一種能夠推動人們採取行動的吸引人的願景和目標。只是在上司給出明確指示的情況下才會採取行動。
—表現出缺乏上進的動力。沒有表現出對於專案完成的緊迫感或個人熱情。
沒有同理心
—不能傾聽同事或客戶的意見。只對自己的工作安排感興趣，根本不想了解別人的需要、感受和目標。
—嘗試著聽別人說什麼，但是對這些話的理解卻與原意風馬牛不相及。
—不關心某些事件對別人的影響。
—如果對別人的事情漠不關心，你就不可能在每次企業發生變化的時候敏感地察覺出來，並且提出中肯的意見。
無法做到自我認知和自我控制
—有的人在發怒的時候，總是認為別人是在故意對其進行人身攻擊，於是反過來拼命揪住別人的動機不放。有的人發怒時的表現卻是一言不發，但是看起來非常沮喪和生氣。這些人就是藉著發怒來壓倒別人，使其不再妨礙自己。
—有的人則經常表現出恐懼和焦慮的情緒，而且不願意在會議上發言。
—有的人性格非常害羞，不敢參與社交活動，也很難與別人建立聯絡。
社交老手
—表現得不誠實，讓人覺得不正直。說一套做一套。
—這種人不值得信任，他們不但不會信守承諾，而且還到處議論別人，對於團隊中禁止背後私自議論別人的規定視而不見。
—這種人在面對變革的時候不但絲毫不肯退讓，而且想方設法阻止它。
—在對自己的下屬解釋變革必要性的時候，他們總是故意扭曲管理層的原意。
—他們也不會跨出自己的領域去與公司其他部門的人建立聯絡。
—他們只重視自己的想法，只從自己的角度出發看問題。
—經常冷嘲熱諷，使用不恰當的幽默。
—他們總會有些個人怪癖，給人很壞的印象。
—他們無法與下屬建立密切的關係，而且總是避免與高層管理者接觸。
個人影響
—在發生衝突的時候總是認為別人的矛頭指向自己。
—為了盡量避免與別人衝突，總是不願意在會議上發表意見。不能融入團隊合作的那種鼓勵自由和開放討論的氛圍之中。
—當自己的團隊中有衝突時，不敢介入。
—不贊成跨職能部門的合作，給自己的下屬定下的目標模糊不清。
—無法讓下屬勇於承擔責任。
—不會把從管理團隊會議上得到的訊息與下屬一起分享。
—不會代表部門的需要提出問題。
—演講的時候，既不與聽眾交流，也沒能表現出對所討論的題目的熱切興趣。
—提出的問題都很糟糕。時常抱怨，卻不能一針見血地引起討論。
（四方**）
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