雖然通過教練式領導或者其他方式的努力，你可以提高員工個人以及整個組織的績效。但是有時你可能會碰到這樣的情況：團隊中乙個成員的糟糕表現使得所有人的努力前功盡棄，正所謂「一顆老鼠屎壞了一鍋粥」，那麼這就是一名問題員工了。
一旦發現自己的團隊中有這樣的問題員工，管理者應該立即著手尋求解決辦法。處理此類問題的關鍵在於溝通，而溝通要開放、直接和誠懇。要全神貫注地聽，要探尋問題的根源，還要提出問題—當把這三種行為結合在一起的時候，就創造出了乙個能使得問題員工開啟心扉的氛圍。
只有這樣你才可能了解到問題背後的原因是什麼。由此，用不著可能進一步降低士氣的嚴厲批評，你就可以探尋到問題的真正癥結，這名員工到底在哪些方面需要提高，並制定出改進計畫來。
做這樣的顧問式溝通，管理者應當達到五個目標：第一，讓員工認同其業績表現的確需要改善；第二，找出問題的癥結所在；第三，在採取哪些行動來改善績效方面，雙方達成共識；第四，定期跟蹤了解員工的工作表現，以確保他正在朝雙方確定的目標邁進；第五，承認員工取得的成績，以強化正確的行為模式。
不論導致問題員工業績不良的原因在其自身還是另有他由，管理者在做顧問式溝通時，都要把這五個目標放在心上。有一點必須要牢記：也許作為團隊的領導你總是扮演教練的角色，但有時你還必須扮演諮詢顧問的角色。
想一想這五個目標，把「員工」一詞換成「團隊」，你會發現給乙個員工做諮詢與給乙個團隊做諮詢是多麼相似。
考慮一下團隊中各個成員的角色。高績效團隊中的每個成員都應該對團隊的使命全力以赴，對團隊行動方針嚴格恪守。他們應該按照工作進度表交付之前承諾的工作結果。
他們應該對其他成員的想法保持開放的心態，而不是別人一提出什麼就忙著反對。他們應該能敏銳地覺察到同事的需求和感受，應對不同意見表現出寬容。他們可以爭論問題，但應該保持對對方的尊敬。
他們可以質疑對方的想法，但不應質疑對方的專業水準和人格。最後，他們應該僅限於在會議室裡唇槍舌劍，出了會議室的門就應該齊心協力。
只要團隊成員沒有做到上面所說的任何一項，他們就需要顧問式溝通的幫助。從**開始呢？還是想想那五個目標吧。
確認問題的存在
首先，你需要和問題員工把「問題」確定下來。為了讓他在談話開始的時候不那麼緊張，有很多方式可供你選擇來開始這個談話，比如：「詹尼弗，近來我總是為一些問題感到擔憂，我想跟你談一談。
」或者「麥可，有些問題總是困擾著我，我想看看是不是從你這裡可以得到一些有益的幫助。」
談話開始後，你應向員工描述一下你希望他達到的業績，鑑於他現在沒有達到，你就可以把話題引向這個問題的實質所在。當然，對方可能並不同意你的判斷，你們雙方可能存在分歧。而且還有一種可能，那就是對方雖承認了你的判斷，但他把這或者歸咎於他人，或者歸咎於缺乏某種關鍵的資源。
總之，這是他沒有辦法控制的，這不是他的責任。
遇到這種情況怎麼辦？要讓這套諮詢程式起作用，首先而且最重要的前提是問題員工承認的確有問題存在，並且他應該對這個問題負責，這樣雙方才能夠把談話引向深入。
如果你是這名問題員工的主管，為避免上述情況的發生，在進行談話前你就應做足功課。你要了解這個問題多久發生一次，它是如何影響了員工的業績以至連累了團隊的業績。更重要的是，你應該有自己的觀察記錄。
在把問題擺上檯面後，你要準備好聽聽員工是如何解釋的。為了促使他做出回應，你可以說：「告訴我整件事。
」或者「關於這件事是不是我還應該知道得更多一些呢？」
要小心翼翼地探尋，以確定是否真的有問題。也許這名員工從心底就不贊成要完成的任務，或者分配給他的工作量太大了，給他完成工作的時間的確有點緊。在前一種情況下，如果你不能說服員工讓他認可這項工作的意義，恐怕就只有勸他離開了。
在後一種情況下，也就是他對工作有興趣，但是很多其他的事務讓他分心，以至於不能全心投入，也許你可以和他共同制定乙個行動計畫，讓他及時了解整個團隊的進度，或者找乙個人來分擔他的工作。
找出癥結在**
當你為一名問題員工做諮詢時，應考慮下述原因可能會造成其業績不良：
壓力：有時壓力來自工作，有時又來自別的方面。
工作的優先順序不明：如果這是問題的癥結時，責任更應該由主管而不是員工來擔負。在員工上班的第一天，主管就應該讓他清楚哪些工作是最重要的，是應該優先完成的。
糟糕的時間或工作管理：有些員工很善於組織和管理自己的工作，有些則不然。在今天的企業裡，乙個人常常要同時承擔多項工作，而且每項工作都同等重要，這就讓那些缺乏此項能力的人常常處於手忙腳亂的困境中。
通常，這些人最需要的是一些關於如何確定優先次序，如果計畫和管理時間的培訓。
管得太多或者太少：主管管得太多，會造成員工特別是有創造力的員工覺得束手束腳，如果不先徵得上級的同意就別想實施自己的想法。如果問題出在主管管得太少，那麼員工就可能不知道應該如何去完成任務。
人際衝突：衝突也許存在於同級別的員工當中，也可能存在於員工和主管之間。不論如何，都應該迅速解決掉。
違背承諾：員工也許是在其入職的第一天就對工作或公司產生了不滿。在面試的過程中，他誤以為自己在爭取的職位很重要，有很多發展機會，可是到崗之後卻發現事實並非如此。
最初主管也許是出於善意做出了這樣的承諾，可是情況變了，超出了他所能控制的範圍。員工覺得上級違背了承諾，因而心生不滿，並且把這種情緒發洩在同事或者顧客身上，並且交付二流的績效。
個人問題：問題員工的個人問題也許是他自己造成的，也許是和他關係密切的人造成的。不管原因是什麼，這個問題使得他不能全心投入工作。
更糟的是，它使員工生產效率低下，容易和人起爭執，並且變得不好合作。
上述這些問題無一例外會造成員工業績不良，以至影響整個團隊的績效。在對方承認問題的確存在的前提下，主管應該用心地傾聽，用溫和的方式**問題的根源，直到找到癥結所在。
確定改進方案並持續跟進
一對一顧問式溝通的第三個目標，是雙方對於應該採取那些措施來改進績效達成一致。別被員工漫不經心的一句「我試試看」騙過去。當他說「我試試看」的時候，這意味著他同意了行動計畫，但也僅僅意味著他願意去試試，而這樣的試試並沒有什麼價值。
如果你已準備好結束談話，而對方只是乙個勁地說「我試試看」，你就應該引導對方不能僅做出這個空洞的承諾，而應該腳踏實地來說說到底應該做什麼讓這個計畫變成現實。
目標四，跟蹤了解。在第一次談話的時候，主管就應該確定下次會談的時間，以確保員工正在向你們兩個共同制定的目標邁進。
強化正確的行為模式
承認員工取得的每一點進步，以激勵他持續改進。到最後，也許你會用乙個參加特別培訓的機會或者乙個特別的崗位來獎勵對方呢。
需要進一步說明的是，顧問式溝通所處理的問題其實遠不止績效好與壞的問題。有時候，管理者決定給問題員工留出多少時間來改進其績效，除了會受這名員工做出改進的意願與努力程度的影響，還有其他一些因素也會發揮作用。比如，壓力可能促使你很想將一名問題員工調崗、降職甚至終止其工作合同，因為他沒有掌握操作一些新的辦公技術所需要的技能。
也許你估計去僱一些新人來比花時間培訓問題員工更有效率，但真的是這樣嗎？還有，即便是這樣，這麼做公平嗎？
在屈從於壓力之前—不管這壓力**於不斷增加的工作量還是客戶亦或是同事—你應該把找到新人來填補空位的時間成本和招聘成本，包括花費在新人培訓上的時間以及辭退一名員工帶來的士氣上的傷害，與顧問式溝通帶來的好處比較一下。這些好處包括改進員工的業績，增強員工的忠誠度和敬業度等。別忘了，沒人能保證你新雇來的人就會做出好成績。
如果你要去扭轉乙個問題員工的業績，就必須讓他明白他不能只做表面文章，擺出個想要改進的姿態。要做到這一點，惟一的方法是用行動表明如果他不做出明顯的改進，你隨時準備採取強硬的行動（這意味著發出警告或者辭退他）。在第一次談話之後，就要密切關注他的行動，哪怕是一點微不足道的改進也應該予以表揚，因為這會激勵他取得更大的進步。
如果雙方約定的時間到了，還看不到變化呢？你需要了解問題繼續存在的原因究竟是什麼。
可以考慮其他新方案，比如額外的培訓或在關鍵的領域給予更多的指導以幫助他克服困難。制定乙個新的改進計畫，並獲得員工的認可，然後確定乙個新的評估日期。如果那時他的業績表現上公升到令人滿意的水平，就要表揚他。
或者如果你認為合適的話，給他一些積極的肯定來鞏固正確的行為模式，比如給他分派乙個喜歡的工作或者新的職責，以顯示你對他的信心。如果他的業績的提高未達到合理的程度，就要考慮是否要給出警告、降他的職或者辭退他了。
你適合做顧問式溝通嗎
如果你對以下問題的回答都是「是」，就說明你很適合為員工做顧問式溝通。
1．我給過員工機會分享我所知道的關於團隊形勢的資訊嗎？
2．我清楚地向員工指出他的哪些行為需要加以改正了嗎？
3．在向員工提出開放式的問題後，我又接著提了封閉式的問題以抓住癥結所在了嗎？
4．我解釋了改進不良行為的必要性，並且說清楚了如果不改的後果了嗎？
5．我是否給予員工幫助以促成其改進呢？
6．我是不是很清楚自己只希望這個員工達到最低的工作標準，而不論他的潛力如何？
7．當員工的業績出現好轉時，我準備好了鼓勵他以鞏固這種轉變了嗎？
8．我是不是對員工做到了盡量公平，沒有讓外在的事物影響我對其業績做出的判斷？
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