企業業績評價是資本市場和會計管理中乙個重大課題。目前我國業績評價尚處於起步階段，對於業績評價的主體、物件等基本問題認識，也存在不同觀點。本文從企業外部的所有者、債權人以及**部門等利益相關者的角度出發，將經營者的報酬計畫作為原有體系的延伸，試述了建立企業業績評價的新體系。
一、問題的提出
從企業外部看，一般的業績評價體系由評價指標、評價標準和評價方法等構成，其具有衡量企業的業績．提供企業經營的有用資訊．引導企業的經營行為、激勵和約束經營者的功能。在我國各種型別的業績評價（包括以前的財務評價）中；儘管也有「據以獎懲」等字眼，但一般都缺乏明確的報酬計畫。在討論經營者激勵作用大大降低，而且缺乏業績評價基礎的報酬計畫又使利益分配帶有更大的主觀隨意性。
這要求我們對目前的業績評價體系作出改進。
二、企業業績評價新體系
目前國內外的業績評價體系普遍存在著指標研究多、系統研究少的問題。研究中絕大多數關注使用什麼指標來評價企業業績，而且往往特別強調某一指標的重要性。其實；業績評價程式、具體指標分析、激勵手段的運用往往比單個指標本身更為重要。
因此，業績評價問題的研究應該當作乙個系統來進行分析。我們改進的地方也在於此。
本文主張把激勵約束機制收入到企業評價體系中，將以評價結果為依據的經營者報酬計畫作為業績評價體系的乙個部分。其理論依據**於**理論和公司治理結構理論。
從**理論看，要降低**費用，可以建立**人市場和建立激勵約束機制。建立**入市場有賴於企業外部的經濟環境，是企業本身無法解決的，特別是在我國目前資本市場和職業經理入市場尚不發達的情況下，企業通過這種渠道去降低**費用是難以操作的。建立激勵約束機制，在具體操作上則較為可行。
激勵約束機制能否發近作用；很大程度上依賴評價的正確與否。而通過評價企業業績進而評價經營者——一**人是一種比較理想的選擇。因為經營者的一切努力，剔除不可控因素影響外；最終都要反映到企業業績中來。
而恰當的評價及激勵約束，又是經營者提高經營管理水平的動因所在。評價與激勵是密不可分的解決**問題的方法組合。所以，從**理論看，將激勵約束機制收入業績評價系統是合理、可行的。
現代企業制度是以產權明晰、權責明確、政企分開、管理科學為特點的企業制度。現代企業制度的典型代表是現代公司制度。公司治理結構是一種契約制度，它通過一定的治理手段，合理配置剩餘索取權和控制權，形成科學的自我約束機制和相互制衡機制，以協調利益相關者之間的利益和權力關係，促進他們長期合作，以保證企業的決策效率。
在公司治理結構中，股東大會、董事會．監事會和經營者（經理層）之間形成各司其職、互相激勵與制約的關係。
公司治理結構是企業內部的權、責、利按相互激勵和相互制約原則建立起來的，它需要一種監控機制來實現激勵約束。監控的過程一般包括下面三個階段，一是制定目標和標準；二是收集了解資訊；三是針對收集到的資訊，再結合目標進行分析評價，對被監控物件的行為作出進行調控的決定。如果我們將激勵約束機制收入業績評價體系，對公司而言，它將是監控公司治理結構的有力手段之一。
業績評價為監控提供分析資訊，激勵約束機制據此調控企業內部的利益關係，從而引導企業經營行為，朝著企業價值最大化的目標前進。由此可見，業績評價和激勵約束是密不可分的，它們本身就構成乙個整體。
一般業績同評價體系由於激勵功能的不足使其越來越不適應實際應用的需要，而**理論和公司治理結構理論的發展，又為激勵機制引入業績評價提供了理論支援。筆者認為，有效的業績評價體系應該由評價指標、評價標準和方法．報酬計畫等幾個部分組成。
三、新體系中的相關問題
評價結果是獎懲經營者的依據，報酬計畫是評價結果的進一步運用，兩者結合起來擴充套件了原有的業績評價體系。在新體系中，我們需要注意以下幾個問題。
1報酬計畫的物件
一般而言，企業業績是企業全體員工經過共同努力創造出來的成果，所以全體員工都應該給予報酬。然而並不是企業全體員工的報酬計畫都是一樣的；它應該根據員工個人對企業承擔的責任以及他對企業所作的貢獻大小來決定。
經營者相對於企業的其他員工，負有制定、執行和貫徹企業戰略目標的責任；對企業業績的好講起至關重要的作用。如果剔除經營者的不可控因素，那麼經營者的經營業績最終會反映成為企業業績。企業其他員工（特別是企業戰略的低層執行者）對企業業績的好壞不能起決定作用。
儘管他努力工作，圓滿完成企業交給的任務，但由於企業決策的失敗，同時也會導致企業業績較差。所以普遍認為，經營者的報酬可以概括性的以企業業績為基礎，而企業其他員工的報酬應以個人對企業的貢獻為基礎。
2經營者不可控因素的**及處理
只有考慮經營者對企業業績的不可因素，才能設計出合理、有效的報酬計畫。經營者的不可控因素主要有以下兩個**：（1）非系統性風險，是由於公司治理結構中關於權力和責任劃分所帶來的經營者的不可控因素，例如經營者的某些權利受到所有者的制約。
它可以通過具體分析不可控因素及其以企業業績的影響數額來加以剔除。但要注意的是，不可控因素及其影響數額的確定應該在設計業績評價方案時就應明確規定，並在評價者和被評價者之間達成共識，相應地對經營者的報酬計畫作出調整。（2）系統性風險，是企業外部的經濟、政治、文化等變化帶來的經營者的不可控因素，例如自然災害、通貨膨脹。
因為所有者可以避免非系統性風險而不能逃避系統性風險，所以系統性風險是所有者和經營者都必須共同面對的因素，其涉及所有者與經營者的風險共享程度。一種處理方式是不考慮不可控因素對經營者業績的，即所有者與經營者完全共享風險，而相應的風險報酬在經營者的報酬計畫中體現。由上面的分析可知，對經營者不可控因素處理方式的選擇應該和報酬計畫相聯絡，以達到風險和收益的均衡。
3報酬計畫制定的時間
我們用評價結果作為報酬計畫的依據，並不意味著在企業業績評價結果出來以後才制定報酬計畫。評價結果只是報酬計畫的依據，而非制定時間的依據。在我國一些考核和業績評價體系中，卻混淆了這個時間問題。
它們在評價方案中往往帶有「據以獎懲」等條款而沒有獎懲的措施，希望在評價結果出來之後，才據以制定報酬計畫或給予獎懲。這種做法帶有很大主觀性和隨意性，使業績評價的激勵約束作用大為降低。
筆者認為，這種評價結果出來之後才制定報酬計畫的做法，是一種既得利益的分配，或者是一種經營責任的逃避，並不能對經營者的未來行為產生激勵約束作用。而作為業績評價體系一部分的報酬計畫，其應該能有效地促進經營者目標和股本目標一致，通過對報酬的追求，引導企業的經營行為，使經營者自覺地追求企業價值最大化。要達到這樣的效果，只有在經營者上任之初就明確其業績評價結果和報酬計畫的關係才能實現。
所以，所有者應在經營者聘任之前，將報酬計畫作為業績評價方案的乙個環節加以考慮，成為其中乙個部分，而不是將報酬計畫割裂出去，作為企業既得利益的分配。
業績評價體系
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