實際上，績效管理是企業的「一把手」工程，其成功與失敗和 「一把手」的態度與行動有著必然和直接的聯絡。如果「一把手」認為績效管理是件值得做的事情，並能採取積極的行動策略，投入較多的精力和較高的熱情，績效管理就能取得成功；如果「一把手」認為績效管理不值得做，或者認為值得做，但沒有採取積極的行動，始終站在人力資源經理的背後而沒有走到台前進行宣傳和推動，那麼績效管理的失敗就只是個時間的問題。
筆者的體會是，之所以許多企業的績效管理長期停留在填表考核的階段，之所以以「公平、公正」為根本原則的績效考核最終不能保證其結果的公平與公正，之所以以「提高員工的績效」為立足點的績效管理最終對員工的績效提高沒有起到幫助作用，之所以實施績效管理給企業的管理帶了許多的負面影響，其根本原因在於企業「一把手」的決策出了問題，也就是說，應該對績效管理方案流於形式、落於失敗負主要責任的當是身為企業「一把手」老總，而不是總是被冤枉的人力資源經理。
本文筆者結合工作當中的體會，對導致績效管理失敗的主要原因——「一把手」的責任進行分析，希望通過此文，引起企業「一把手」更多的支援和重視，使績效管理在企業獲得更好的實施和推行。
「一把手」的責任分析
對於績效管理的失敗，企業「一把手」在以下四個方面負有責任：
1、「一把手」的課程表裡沒有把績效管理列為「必修課」。
在終身學習的理念被廣泛認可和實踐的今天，學習已成為企業老總工作之外最大的時間投資。在他們裝潢精美的書架上，擺著各類經營和管理書籍，市場上暢銷的書籍一般都被納入其中，作為精神給養和充電之需。喜歡教導與分享的老總們經常向下屬推銷一些他們認為有價值的書，比如《第五項修煉》，比如《傑克•韋爾奇自傳》，但鮮見老總推薦有關績效管理的著作，就是被奉為績效管理聖經之作的羅蔔特•巴克沃先生著的《績效管理——如何考評員工的表現》這樣的書都不曾被提及，這不能不說是一件遺憾的事情。
也許老總們根本就沒有把績效管理作為「必修課」列入學習計畫表，也許他們根本就不認為這是該由他們考慮的事情。
事實上，不管老總的工作多麼忙，時間多麼不夠分配，績效管理的方案最終還是得到他們的首肯才可以在企業推行，當方案的執行出了問題，也必須得匯報至老總一級領導，由他們出面協調。從這個意義上講，老總的知識體系裡缺了績效管理這一環是不正常的，畢竟他們不是天生的績效管理專家，他們所理解和掌握的績效管理理念並不一定就是正確的、全面的。
績效管理是企業的「一把手」工程，而不是人力資源部的專利，所以，建議企業老總在學習計畫表裡補上績效管理這一課，不管採取何種辦法。
2、企業「一把手」績效管理工作的關注度不夠。
老總對績效管理工作的關注一般都集中於人力資源部做了什麼，而不是績效管理體系本身發揮了什麼作用，這使得績效管理工作表面化、形式化。
通常，老總會把績效管理當成是人力資源部的事情，認為企業對部門和員工績效的考核，要的是結果，至於考核什麼，怎麼考核，都是人力資源部該考慮的事情，其他的直線經理只是配合，無須做更多的工作。
於是，系統化的績效管理就被肢解成了暗箱操作的績效考核，成了儀式化的填表「表演」，當「表演」結束回到現實當中的時候，企業才發現，這樣的做法並沒有什麼實際的效果，也許只是有意識地製造了一堆廢紙，而奔波忙碌的人力資源部往往又成為其他部門攻擊的物件， 「這個只會找麻煩的部門炸掉算了！」
並不是人力資源部想找麻煩，他們也想做出一些能對其他部門有所幫助的舉措，成為受人歡迎受人尊重的部門，績效管理就是這樣的乙個舉措。但問題是事情並不由人力資源部決定，一切都得老總說了算，人力資源部無權做出任何決策。儘管老總經常認為績效管理是人力資源部的事情，但當新的績效政策準備實施的時候，他們的長官意志將起到決定作用。
因此，在績效管理這個事情上，人力資源部經理所充當的角色仍然是「高階辦事員」，他們只是在老總的授意下做事情。
所以，當人力資源部的許可權沒有大到號令其他部門的時候，老總對績效管理關注的程度將決定整個企業的績效管理決策的走向。
建議老總在關注結果的同時對績效的過程給予更多的關注，當老總認識到了績效管理過程的重要性並給予足夠的重視和支援的時候，績效管理的成功才具備可能性，否則，等待大家的也許只是怨言和責難。
3、狹義理解成功
在很多老總看來，績效管理最大的成功就是能解決薪酬分配問題，通過有效的考核手段，獲得準確的考核資料，從而使薪酬決策得以執行，這也是老總認為績效管理「值得」做的主要原因之一。
在這種思想的指導下，老總的指示往往集中於考核的方法，對績效考核表的設計表現出極大的關注，對考核表的可操作性的追求可謂達到了極至。於是，人力資源部的工作重心也就從流程的改造和體系的設計轉移到了對考核方法的研究上，被動地應付老總的指示。
僅僅把績效管理當作企業發放工作的工具是不全面的，甚至是錯誤的，這是對績效管理的狹義理解，並不是績效管理的全部。
我們知道，事實上，績效管理是企業戰略目標得以有效落實的助推器，通過對企業戰略的層層分解，使之得到執行和落實，使員工個人的目標和企業的目標有效地結合起來，發揮綜合效力，這才是績效管理所致力達到的目的所在。
所以，老總作為績效管理的「一把手」和「總指揮」不能用功利性的眼光去看待和對待績效管理，應從企業戰略的層面著眼，從員工績效的提高著手，努力推動績效管理向積極方向發展。
4、過分縱容直線經理
績效管理的「一把手」責任分析
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