外企提公升員工能力的做法值得學習

【管理智慧型】

余世維：外企提公升員工能力的做法值得學習

荷蘭的聯合利華公司把員工的教育培訓分成多個等級，什麼崗位到第幾級，什麼職位到第幾級，設計得很好。我在日航接受培訓教育一直到第七級，日航一共把教育分成九級。到第九級的時候幾乎就是董事長和總裁去上了。

我做到副總已經是非常高了，上面幾乎都是日本人，所以受訓一直到第七級。

建議你們也把公司的員工培訓和教育分成幾個等級，而且排好時間。每個幹部每年要上多少課，什麼職位在什麼地方應該要上多少時間，都要有明確的規定。上完以後要經過系統的考核來檢查一下培訓和學習的效果。

這一點我們應該向德國的西門子學習。

德國西門子對每一門培訓課程統統做了記錄，甚至精確到了每乙個學習點。一年當中，沒有達到40個點數，即40個鐘頭的，第二年連公升遷都不考慮。國內卻有個很有趣的現象：

上課的統統都是員工，有時候還偶爾能見到一些中下層的幹部，總經理幾乎不參加。我至今也不明白為什麼總裁可以不用上課，總經理不用上課，廠長也不用上課，就是底下人在上課。還有上課的時候有人會提前溜號，有人乾脆不聽，有人上到一半就走了。

態度上既不認真，也不做任何記錄。更有趣的是，企業裡提公升的往往是那些不上課的，上過課接受過培訓的卻往往沒有公升遷。很多高層管理人員認為上課不重要，既然如此，那培訓還有什麼意義呢？

而德國西門子會把學習到的內容全部量化出它的點數，而且把它作為考核的指標和公升遷的依據。

日、韓企業並不把上課當做唯一的方法，也不要求員工非要上多少小時的課算完成任務，他們是派輔導員。資深員工往往是新進員工的輔導員。資深員工不必是新進員工的直屬主管，只是比較有經驗而已，在公司待了好幾年，足夠當新進員工的老師。

我們都知道，作為乙個新進員工，不管你以前是什麼學歷，哪怕是碩士、博士，進到一家新公司只是乙個小學生而已，因為你學校所學的那一套是純粹的理論，對新公司不見得有用。關於委派輔導員的做法，國內企業很少做。上司一般會說：

「小孫吶，好好上班，努力把工作做好，這就是你的位子！」新員工於是就這樣工作了。我們常常能看見，公司總在不停地招聘，人員流動特別快，因為招上來的人很快就走了。

新人來上班，沒幾天，就沒有興趣了，因為他發現沒有人管我、沒有人注意我。這種放牛吃草、自生自滅的管理方法是一種懶惰的行為，也是很多員工上班沒乾幾天就走的原因。不能說這些離開的員工沒有良心，應該說你對他們根本就無所謂，你也從來沒有想過他們的感受，也沒有真心誠意地替他們著想過。

我們來看看ibm的員工培訓有哪些值得我們學習和借鑑的地方。

第一，ibm很少把課本編出來以後，叫教授去上。為什麼呢？因為課本都是先入為主，接受培訓的人只有被動接受的份兒。

比如說，國內的通行做法是，先把教材編出來，然後培訓員工……ibm沒有採用這種方法，它採用的方法是：把公司發生過的問題收集起來，交到教務處訓練中心，讓他們去編自己的教材。根據自己公司的問題來編教材，這是值得我們學習的第一點。

第二，任何教材在上課的時候大家都要討論。當然，既然是討論，就一定存在爭議和分歧。這也不要緊，他們會把在培訓中學到的東西，連同教材一起帶回到崗位上，在崗位上面不斷地操作，不停地檢驗，一旦發現新問題，就馬上提出來，做好記錄，再送回到教學中心去，然後由專人來修改教材。

他們會反覆檢驗教材是不是真的很適用？碰到的現實問題是不是真的可以得到解決？

第三，打造乙個教育平台，讓多國文化在這個平台上不斷地碰撞和交流。比如說，他們會記錄ibm在日本犯過什麼錯，在歐洲碰到什麼問題，在中國大陸遇到了什麼新情況，大家在這個平台上進行多國交流，進行智慧型的碰撞，因為跨國公司是各國的情況都要碰到的，所以他們要預先模擬好，再利用全球思維找到解決的辦法。

第四，並不是只給自己的員工和幹部上課，他們也給顧客上課，也給**商上課。上課的時候中間坐的可能是自己的幹部和員工，左邊坐的可能是他們的大客戶，右邊坐的可能是他們的**商，大家一起熱烈地討論。ibm的訓練一直被奉為經典，值得我們去學習。

（文/余世維海優仕企業管理諮詢****首席顧問**：《余世維：贏在職業化》）