第10小組案例分析報告—
美的組織機構案例分析
原來生活可以更美好
報告摘要
把人們組織成卓有成效的工作群體一直是管理過程的核心。「組織」是指那些具有明確的、有限的，並且是公開宣布了其目標的「正式」組織。組織職能的目的是通過任務結構和權力關係的設計來協調努力。
這裡有兩個關鍵性的概念：結構和設計。
結構是指組織中相對穩定的關係和方面。「構成」一詞常常被用作結構的同義詞。這個詞是用來區分組織的結構與組織過程的。
一般而言組織結構是指組織內關於規章、職務及權力關係的一套形式化系統，他說明各項工作如何分配、誰向誰負責及內部協調機制。組織內部各個成員之間的關係，如合作、競爭和衝突等，在一定程度上受到組織結構的影響。
設計是指管理人員要有一時地做出努力來事先確定員工的工作方式。要安排乙個合適的組織結構，就必須重視「組織設計」。 「組織設計」是關於如何建立或改變乙個組織結構，使之能夠有效的實現組織的既定目標。
「組織設計」的乙個總要原則是內外兼顧，即管理人員需要考慮從外部環境及內部營運要求的壓力和要求，從中找到乙個平衡點，既能合理的滿足這些要求，也可以促進組織今後的發展。
我們以美的為案例來**組織在在結構與設計中的體現，具體問題如下：
1. 直線職能制結構有何特點？美的在單一業務時期為什麼會採用直線職能制結構？
2. 事業部制組織結構有何特點？這種組織結構形式對美的的發展與壯大有何作用？
3. 影響美的組織結構變化的因素有哪些？
4. 美的組織結構變化的實質是什麼？
5. 美的組織結構的變化給我們帶來了哪些啟示？
一、 直線職能制結構有何特點？美的在單一業務視其為什麼會採用直線職能制結構？
直線職能制是以直線制為基礎，在保持直線制組織統一指揮下，增加了為各級行政主管理領導出謀劃策但不進行指揮命令的參謀部門而綜合形成的。組織中設定了兩套系統，一是命令統一原則的組織指揮系統，直線部門的管理人員在自己的職權範圍內有決定權，對其下屬的工作實行指揮和命令，並負全部責任；按專業化原則組織的職能系統，各職能機構只作為直線主管的參謀發揮作用，並起業務指導的作用。只有當直線主管授予他們直接向下級發布指示的權力時，才擁有一定程度的指揮命令權，即職能職權。
它的優點在於既有利於保證集中統一的指揮，又可發揮各類專家的專業管理作用。
它的缺點有：
①各職能單位自成體系，往往不重視工作中的橫向資訊溝通，加上狹窄的隧道視野和注重區域性利益的本位主義思想，可能引起組織中的各種矛盾和不協調現象，對企業生產經營和管理效率造成不利的影響。
②如果職能部門被授予的權力過大過寬，則容易干擾直線指揮命令系統的執行。
③按職能分工的組織通常彈性不足，對環境的變化反應比較遲鈍職能工作不利於培養綜合管理人才。
總的來說，直線職能制結構更適用於面臨較穩定環境的中小企業，而對於規模較大，決策時需要考慮較多因素的組織則不太適用。
對於美的來說，它在單一業務時期採用直線職能制結構，是因為它的產品單
一、銷量大、決策資訊少。這樣一來，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業務指導和監督，各級行政領導人逐級負責，高度集權。因而，它保持了統一指揮的優點，吸收了分工細密、注重專業化管理的長處，從而有助於提高管理工作的效率。
這種結構權責清晰，職能明確，管理公司就像管理**集權的封建國家。
在那時，美的各級行政單位從上到下實行垂直領導，下屬部門只接受乙個上級的命令，各級負責人對所主管部門的一切負責。廠部不再另設職能機構，一切管理職能基本上都由行政主管自己執行。它是把企業管理機構和人員分為兩類，一類是直線領導機構和人員，按命令統一原則對各級組織行使指揮權；另一類是職能機構和人員，按專業化原則，從事組織的各項職能管理工作。
直線領導機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決定權和對所屬下級的指揮權，並對自己部門的工作負全部責任。而職能機構和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發號施令，只能進行業務指導。
正是由於當時產品線單一，部門簡單，美的採用的直線職能制結構才如此的順暢。
二、事業部結構組織有什麼特點？這種組織結構對美的的發展壯大有什麼作用？
事業部組織結構最出名的是美國通用在2023年對原有組織的事業部制改造，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，從而奠定了事業部制管理的基礎，因此事業部制又稱「斯隆模型」。當時情況是通用不斷的兼併，企業的規模不斷擴大，產品的種類和經營專案增多，由當時任通用汽車公司常務副總經理的阿爾弗雷德·p·斯隆參考杜邦化學公司的經驗，改造完成的，因此事業部制又稱作為」斯隆模型」
其主要特點是：1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設定若干事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客型別和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。
這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出乙份利潤。
2、在縱向關係上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關係。實行事業部制之間的關係。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。
例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部**的汽車在公司規定的**幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
3、在橫向關係方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關係。
4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設定一些職能部門，如資金**和管理、科研、法律諮詢、公共關係、物資採購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。
因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。
美的在97年的情況剛好吻合了這種事業部管理模式1：每個事業部都有自己的市場，讓多元化的產品得以最大限度的銷售和傳播，也能夠在變化迅速的市場中快速的作出反應，很適合美的這種大型的又有多元化發展的公司。2：
分權的處理2023年，美的完成了事業部的組織改革，成立了空調事業部、風扇事業部、電飯煲事業部、小家電事業部以及房產公司等幾大事業部，這幾個事業部組成各自獨立的經營管理班子，負責整個事業部的研發、採購、生產、銷售等經營活動那麼分權的處理顯得尤為重要，美的集團的分權體系被業界認為是中國企業最厲害、最成功的分權，這樣的分權促進了事業部管理的良好的進行，也極大的鼓動了管理者的工作積極性， 「集權有道，分權有序，授權有章，用權有度」，促使了美的的成功；3：有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
4、事業部經理雖然只是負責領導乙個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於乙個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
5、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標準，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
6、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用裝置，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
7、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。
8、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大種種的優點使得美的在事業部管理上的改革下組了決心，並取得很大的成功，結合分權「乙個結合，十個放開，四個強化，七個管住」，
乙個結合：與責權利相統一的集權與分權相結合。
十個放開：在機構設定權、基層幹部的考核任免權、勞動用工權、專業技術人員聘用權、員工分配權、預算內和標準內費用開支權、計畫內生產性投資專案實施權、生產組織權、採購**權、銷售權10項基礎權利下放。
四個強化：強化預算管理、強化考核、強化審計監督、強化服務。
七個管住：管住目標、管住資金、管住資產、管住投資、管住發展戰略、管住政策、管住事業部正副總經理和財務負責人。
在這樣的分權體系下，美的集團的職業經理人擁有高度的經營管理權，例如乙個事業部的總經理可以擁有幾千萬元乃至上億元資金的審批權，而美的集團董事局主席何享健先生讓出了美的電器股份****董事局主席的位置後，以方洪波為首的職業經理人團隊擁有更大、更廣泛的決策權力，這在中國民營企業的發展史上可謂是絕無僅有的，
在兩者的完美結合下，美的才在自己前進的道路上沒有遇到更多的整合問題，業績得以飛速發展。這種「集中決策、分散經營」。的經營模式跟容易調動員工尤其是管理者的積極性，作為乙個要向世界進軍的企業，國際化的途中一定要有自己的企業文化，但是國際上的好的管理模式也是可以搬進來的，美的很好的運用了外國的精華的公司之一，對於美的這話中穩打穩紮的做法表以高度認可，中國的企業畢竟國際化的很少，摸著石頭過河是所有中國的企業所要學習的一面，怎樣把自己文化嫁衣利用而不產生文化衝突，才是想國際化進軍的企業所要學習的地方。
三影響美的組織結構的因素有哪些？
企業的根本目的是實現利潤的最大化，實現規模化經濟。企業組織的調整都是為實現其利益而服務的。任何企業都會面臨不斷的組織的調整與優化來適應市場的發展和顧客的需要來不斷壯大企業的生命力。
企業組織結構調整與設計，就是根據企業總目標，把企業管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規定其活動範圍，形成相對穩定的科學的管理體系。企業組織結構設計沒有固定的模式，根據企業生產技術特點及內外部條件而有所不同。但是，無論具體形態如何不同，總的要求還是從企業的實際出發，選擇和確定企業的組織結構，保證企業穩定、高效地進行經營活動。
第組小組課堂合作學習評價表
組長發言人記錄員操作員 1 課上不積極聽講，每人次扣1分 2 課上看其他課外書籍，做與當節課不相關的事情，每人次扣2分 3 積極思考，能夠積極準確回答，加1分 4 課堂小組展示合作學習結果，講解板演，其他小組沒有認真聽講。扣1分。5 課堂小組展示合作學習結果，講解板演清楚正確，加1分 6 小組合作 ...
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