績效考評的方式一般有兩種，一種是以主觀為主，一種是以客觀為主。主觀為主的績效考評全憑領導一句話，領導說你好你就好，領導說你不好你就不好，其優勢在於領導意志能夠得到充分體現且考核過程極易操作，但缺點也顯而易見，缺乏公平性，人情關係左右評估結果。客觀為主的績效考評則完全相反，核心指標都建立在完備的計畫和預算體系之下，考核評分以事實為依據，完全做到有據可查，基本規避了績效考核中的人情因素，不過它的實施條件較為苛刻，企業必須具備完善的計畫和預算系統。
對於前者，往往應用於企業規模較小、溝通成本較低的中小企業，這是因為在這樣的組織中，企業最高領導者可以方便的洞察一切活動，可以對企業內外的大小事務隨時進行指導和調控，這是的績效考評還只是乙個評估工具而非管理工具；對於後者，多見於規模龐大、組織複雜、人員眾多的大型企業，企業最高領導者已經無法及時指導和監控企業各個環節的執行，從而必須借助工具來引導和控制企業的執行，這時績效管理就將扮演計畫、執行、監督、改進以及人才管理等多樣化的職能。
所以，對於任何有志於規模化發展的企業，後者肯定是方向。於是就產生了乙個問題，在從主觀考評這種超不規範的績效管理體系向客觀考評這種超規範的績效管理體系轉型的過程中，該實行何種績效考評體系、該進行怎樣的績效管理呢？
它應該既不是前者，也不是後者，而是兼而有之。
處於轉型階段的企業無法一步到位的建立規範的績效考核系統，一般會面臨兩個方面的障礙：
首先是計畫和預算的準確性。我們知道，主觀績效考核系統中的績效指標很多都是與計畫目標和預算目標相關的，但處於轉型階段的企業一般不具備精確計畫和預算的能力。舉例來說，成熟的企業是通過計算來確定銷售目標，在這類企業中，每個區域投放多少人、每個人拜訪客戶的數量、這些數量足以維持的客戶數量、每個客戶的銷量貢獻都會有較為準確定額指標，據此計算的銷售目標自然具有較高的準確性；轉型階段的企業則不然，每個業務員如何工作，每個人掌握著多少客戶資訊，每個客戶的銷售貢獻是多少，很多企業完全不清楚，只能靠拍腦袋來定目標，這樣定出的目標既不準確也無法說服銷售員接受。
可見，對於轉型期的企業來說，即便是最易量化的銷售業績指標也很難做到準確計畫，更何談其它指標？
其次是企業運營管理的規範性。績效考評指標是否有效、考評結果是否令人信服，其中乙個重要的環節是考核資訊是否具有可收集性。成熟的企業之所以能夠實施客觀性績效考核，就在於其內部通過業務流程的規範，對關鍵資訊進行了有效的流轉，對流程結果進行了妥善留存，在績效考核時只需按照指標調出相應資料即可。
但轉型階段的企業，往往沒有建立規範的業務流程體系。筆者曾經接觸過乙個工業品企業，該企業近一兩年來應收款持續高漲，經了解，發現它們在應收款的管理流程上存在很大的問題。應收款與銷售合同之間缺乏對應流程，財務部門在收到應收款之後只知道是某某客戶的付款，卻不知道是哪個合同的哪一筆款項，於是簡單的按照客戶（而非合同）進行了登記彙總，單筆合同的實際到賬資訊和實際的應收款資訊被掩蓋，從而導致財務部無法對到期或者即將到期的應收款進行預警和管理。
對於這類企業，如果我們要考核應收款的**率，就會面臨應收款資訊難以統計的問題，到底是因為業務員的原因導致了應收款的**滯後，還是因為記賬原因導致了資訊失真，兩個部門就會打架，考核工作就會失敗。
所以，我以為如果以上兩大障礙不能解決，設計再好的績效考核指標都將無濟於事。為此，我們必須對績效考核的目標進行階段性的調整。事實上，在主流的績效考核理論中，績效考核都會被認為是分解戰略目標和推動戰略計畫落地的有力工具，績效考核指標往往直指結果。
正因如此，這種以結果導向並且與戰略目標相結合的績效考核方式獲得了企業管理者的廣泛接受。而作為現代企業管理知識嫁接者的諮詢公司和諮詢師在為企業提供績效管理諮詢服務時，也樂得順水推舟，不管三七二十一，上來就為企業提供以業績目標為導向的績效考核方案。企業在看到這些邏輯嚴密、前景美好的方案時，往往不明就裡，如獲至寶，欣然接受，然而付諸實施時企業就會遇到上述兩大障礙，績效考核工作的推行要麼困難重重，嚴重走樣，要麼就中斷延遲。
正因為如此，我認為處於這個階段的企業在推行以客觀考核為主的考核方式時，與其迎難而上，還不如調整目標，循序漸進，將我們所熟知和期待的以業績實現為核心的考核模式轉化為的以過程考核為主的績效考核方式。當然，這種考核方式也只是權益之計，適用於企業從主觀為主的考核向客觀為主的考核轉化的1~2年的時間段。其主要任務是在企業的轉型階段推動企業業務流程的規範化，並將流程規範化的要求轉化為績效考核指標，以考核的方式對企業員工按流程作業的工作習慣進行引導和督促，最終將規範的業務流程固化為企業的一種文化和員工的一種習慣。
要達成這一目的，我認為需要分為以下五個步驟來實施：
第一步：對企業的核心業務流程進行徹底的梳理和規範
績效考核要看到效果，必須被考核部門的職責是清晰和對等的，就是說核心的業務流程必須順暢而職責分明。正如上文所提到的應收賬款資訊不明的問題，初看起來好像是財務部門的責任，但深究下來，在合同管理和內部協調上都存在一些漏洞。從整個合同管理的過程來看，合同編號、生產編號、產品的發貨號沒有使用的統一編號，而是各個部門分別使用流水號，因此資訊向上追溯非常困難，很難形成賬、貨以及合同的統一。
從內部協調上看，缺乏必要的反饋和統計迴路，客戶的回款情況銷售員是非常清楚的，但他並未將這一資訊及時反饋回銷售管理部門或財務部門，銷售管理部門和財務部門也未及時與銷售員進行資訊核對，所以內部管理部門有時就會處在資訊的真空狀態，應收賬款不明等問題也就難免發生了。所以，對於大部分處於轉型階段的企業來說，先規範內部流程是關鍵。
第二步：明確核心業務流程關鍵節點的輸入和輸出
在明確了核心業務流程之後，必須將關鍵節點的輸入和輸出以**的形式固化下來。這個過程看似簡單，實際非常複雜和關鍵，需要流程的設計人員與執行人員的共同參與。表單的設計必須得到流程執行人員的認可，並且明確需要填寫哪些資訊和資訊填寫的規範，這樣才能保證及時**管理部門想要的資訊。
第三步：制定利於推動業務流程規範化的績效考核體系
相對業績指標而言，以過程考核為主的績效考核指標相對簡單，主要考察關鍵節點的流程輸出是否及時和準確，考核人可以是流程執行人的上級或是流程對應的下一部門。需要順便提一下的是，以過程指標考核為主的績效考核並非以犧牲業績為代價。還是以銷售部門為例，很多企業實際上沒有真正意義績效考核，一般會採取底薪加提成的方式，再設定乙個年底獎勵標準，當達到一定的銷售目標時，在年底給予一定比例的額外獎勵。
這種方式的乙個最大弊端是銷售人員看重提成而忽視底薪，銷售人員與企業的聯絡較為鬆散，客戶資訊和市場資訊也不會及時反饋給企業，企業也很難對銷售員進行約束和管理。所以合理的方式是高底薪、低提成，對底薪進行考核。在成熟的企業中會將應收款**、新客戶開發、銷售目標達成率作為考核的重點，但在目標制定還不規範、資訊收集還不健全的企業往往較難實現。
這時，我們採取的辦法是暫時不動提成，但適當提高底薪，拿出底薪的50%以上作為流程執行規範性的考核，考核指標往往以客戶資訊反饋的準確性以及相關表單提交的及時性為主，這樣銷售員一方面會為了銷售提成而努力做業務，另一方面也會為了拿到所有底薪而執行企業的規範流程。
第四步：形成規範的業務流程，建立績效基礎資料庫
企業的業務流程不僅僅是一套制度，更應該成為員工的習慣，需要經過不斷的優化、改進，並固化成員工的一種潛意識行為。在這個過程中不斷的積累績效考核的基礎資料，比如前面提到的應收款**率、資訊反饋的及時性、新客戶數量等，它們對於不同資歷的業務員分別應該執行何種考核指標。這些都需要通過長期的資料收集和整理來獲得。
第五步：調整指標和權重，逐步實現以業績為導向的績效考核
正如前文所述，針對流程的考核只是權宜之計，隨著流程的規範，還是應該逐漸轉向以業績為核心的績效考核。比如說在績效考核實施的最開始，針對過程的績效考核指標（資訊反饋的及時性、準確性等指標）所佔的權重可能高達70%以上，但隨著業務員這種意識和習慣的形成，資訊反饋不及時不準確的現象會逐漸消失，這時該指標的重要性就降低了，其所佔的權重就應逐漸降低，甚至去除該指標，同時逐漸調高業績指標的比重。一般而言，經過2年左右的調整，即可實現以業績為核心的績效考核。
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