匆匆讀完這本關於精益管理的書，作者用**的形式描述了乙個工廠如何由瀕臨倒閉到破繭重生的歷程，並詳細記錄了在此過程中，從公司到工廠的各級人員和各個部門之間如何從傳統管理向精益管理的轉變。整書用了不少篇幅通過人物對話的方式將關於精益變革的理論和方法做了介紹，作為一名裝置管理人員，我深受啟發。
例如書中提到去現場解決實際問題。你親自到現場觀察從源頭上弄清事實真相，這樣才能正確理解問題的本質，這是精益管理的關鍵，最終要回到個人認知這個根源上。我們通常習慣於在辦公室接收上報的情況和資料，往往對事情的把握會不夠具體和詳細，在作出判斷的時候就難免出現偏差。
到真實發生地點，觀察真實的物品，向真實的人了解，資料固然重要，但相比之下，所有的資料都不能像第一手的經驗那樣幫助我們理解實際的問題。尤其需要注意的是：不能光是工作有組織，而解決問題沒有組織，否則，任何問題都總是別人的事，尤其是在那些需要配合或者交換的情況下。
這一點是值得我們認真思考的。
我們廠裡還存在高庫存的情況，而精益管理提出：以更少的庫存、更少的資金投入為客戶提供更好的服務，實際上就是以消滅庫存的形式減少資金投入並努力提高產品質量。要實現這個目的，必須通過更好的管理流程，合理調配不同能力的員工和消滅緩衝庫存，消除在時間和金錢上的浪費。
並努力讓每個人去思索如何消除浪費，而且要持之以恆，不斷總結和改進。
文中還介紹了豐田的生產方式之一：tps。其核心主張是：
遇到故障時首先要搞清楚故障的真正原因，而不是急著去修理。其實，這個主張和書中的另外乙個章節「管理即改善」有相同之處。譬如對於解決問題，一是要快速反應，這樣生產才能盡快恢復到正常狀態。
二是要找到問題的根源，這是付出最小的代價就可以解決問題的關鍵因素。書中還舉了乙個換保險絲的例子加以說明。其實，這樣的例子在我們廠裡也屢見不鮮。
譬如幫浦的機械密封經常需要更換，而我們的檢修人員在工作中也習以為常的僅僅更換而已，很少深入分析為什麼換的如此頻繁，是機械密封安裝不到位還是幫浦的執行不正常，是更換密封還是調整幫浦。這需要找到問題的根本原因才能標本兼治。
對於我們裝置管理人員來說，要引導維修人員經常思考，裝置是不是處於最佳狀態，是不是快要壞了，有沒有做到足夠的保養，並努力嘗試建立標準化的工作規範。標準化工作就是把每乙個工作活動都分解為一套特定的順序的動作，如果維修人員沒有足夠好地理解自己的工作，不能制定和遵守順序的話，他們就永遠不可能真正改進。但同時我們也要認識到改善最基本的驅動力是人的因素，你可以強迫人們做一些事，但不能強迫他們感興趣，也不能強迫他們去思考，員工們必須對此感興趣，才會認真思考，這是由個人決定的。
因此，我們需要建立良好的培養機制，積極引導維修人員改善自身意識，變被動為主動，才能真正取得效果。
在市場競爭日趨激烈的當下，精益改革是大勢所趨，誰走在前面，誰就掌握了主動。相信通過全體員工的共同參與、一起努力，我們公司的精益管理會取得新的突破。
製造部羅坤林
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