（集團公司企業大學建設草案）
集團公司在「十二五」期間，提出的巨集偉目標，作為集團公司人事處下屬的培訓中心，為配合集團公司發展戰略的轉型，制定如下方案：
一、面臨的挑戰
1．教育培訓的作用應最終體現在公司軟實力和競爭力提公升上。一是要與公司戰略發展緊密結合，業務發展到哪，教育培訓服務到哪；二是要持續提公升現有幹部、職工隊伍的能力素質，實現員工與企業的共同發展；三是要提高公司各類人才儲備的質量與數量，源源不斷地為公司輸送各類人才。
2．教育培訓應搭建起科學的體系與機制。一是要建立各板塊、各專業、各崗位全覆蓋的培訓體系；二是要遵循「切合實際，因勢利導，按需施教」的原則，建立起規範的需求調研、課程開發、師資建設、過程管理、效果評估、結果使用的機制。
3．教育培訓應與人力資源開發與管理工作無縫連線。一是緊密服務於員工職業生涯規劃發展；二是為員工崗位調動、工資調整、職級晉公升提供有效依據。
4．教育培訓部門的核心能力亟待加強。一是對教育培訓重要性的認識需加強；二是對教育培訓框架體系搭建能力需提公升；三是教育培訓具體業務技能需提公升；四是公司內外各類優質培訓資源的挖掘使用能力需提公升。
二、願景與目標
在集團公司轉型公升級加速發展之際，培訓中心應成為集團公司各類管理、技術知識的集散地，努力實現知識的管理、研究、傳播、應用和創新相互支撐、相互促進，形成緊密聯絡的整體，使其成為集團公司知識、理念匯集、昇華的傳播的場所，成為公司全體員工在成長途徑中的加油站。
對照行業優秀成功經驗，建議用5年左右的時間，實現5個目標：
1．培訓擴充套件到集團公司業務發展的各個領域。一是實現集團公司所有板塊的全覆蓋，二是實現各板塊全體員工的全覆蓋。
2．培訓成為熔煉企業文化的熔爐。教育培訓成為企業文化落地的重要載體之一。
3．培訓與人力資源其它模組無縫連線。一是與招聘工作無縫連線，每個新員工進廠後均有相應的職業發展培訓，二是與調動、薪資、選拔等工作無縫連線。
4．培訓與職業發展生涯直接相關。一是培訓貫穿於員工在我公司的整個職業發展生涯，二是培訓能有效提公升員工的業務素質，三是培訓能為員工職級晉公升、工資調整、崗位調動的重要依據之一。
5．培訓成為集團公司軟實力的重要組成部分。一是提公升現有幹部、職工的能力素質，二是提高各層次、各專業人才儲備的數量與質量。
三、培訓體系規劃
按管理、技術、技能三個崗位類別，及*****等**個板塊，建立起完善的分類分層、崗位為導向的培訓體系，並在此基礎上構建培訓課程體系。
（一）以「快速融入企業」為核心的四級職前培訓體系。現有新員工入職培訓共分**，即廠級、車間級、班組級，建議根據各板塊招聘許可權特點，將職前培訓分為集團級、公司級、車間級、班組級等四級，逐層逐級設計培訓內容、調整培訓方式、嚴格考核辦法，促使新員工了解企業、轉變角色。
考慮到集團公司各板塊具有各自行業特點，發展狀態也不均衡，故四個模組會根據具體情況作適當調整，如集團公司職能處室將集團級與板塊級合為一體、車間級與班組級合為一體；改進後的職前培訓體系另一特點其在培訓過程中的具體表現均會記錄在冊，貫穿於在我公司的培訓發展生涯。
（二）以「領導力提公升」為核心的管理人員「五層三進」培訓體系。該體系的思路是縱向以班組長、預備幹部、助理員、科級、處級等5個層級為序（，縱向以任職基礎、任職資格、在職研修為序，建立起「五層三進」培訓體系，配合公司對管理人員的崗位晉公升要求，為每一層級管理人員的素質提公升集中設計三個培訓階段：在晉公升到本層級之前，接受任職基礎培訓和任職資格培訓，從而符合公司本崗位層級的一般能力，在晉公升到相應層級之後，在職接受形式多樣的管理研修培訓，從而拓寬思維，提公升管理技能，加強跨部門的溝通與協作。
管理人員「三進」培訓體系
（三）以關注軟素質、專業能力、邊界能力全面提公升的技術人員培訓體系。該體系的思路是縱向以技術員、助工、工程師、高階工程師及以上等4個層級為序（此處不細分至8個層級），橫向以崗位基礎、專業資質、專業拓展、應用研修為序，為不同層級、不同專業的技術人員，建立起以專業能力提公升為核心的綜合培訓課程體系，特別是為工程師及以上層級人員開展創新思維方面的培訓。
技術人員培訓體系
（四）以「技能等級鑑定」為核心的技能人員培訓體系。該體系的思路是縱向以技能工人的5個國家技能等級為序（初級工至高階技師），橫向按技能工人的5個公司職級為序（普通技工至首席技師），建立以「技能等級鑑定」為核心、「職業素養與技能應用提公升」為重點的網格化培訓體系，並為取得國家技師及以上等級證書或被公司聘為高階技師及上職級的技能人員開展崗位創新技能培訓。
（五）統一體系、分層實施、資源共享的架構原則。集團公司建立統一分類分層的培訓體系，明確各板塊、各級單位的分層實施職責，共享各類培訓資源，各板塊、各級單位根據集團公司的培訓體系，建立健全本單位的培訓實施體系，承擔職責範圍內的培訓工作。
四、具體措施
（一）建立內部為主、兼職為主的師資體系。
1．內部為主、兼職為主。持續挖掘、整合公司內部各類培訓資源，推動公司**知識顯性化、顯性知識系統化、系統知識共享化，規範內部講師管理，鼓勵公司管理、技術、技能類幹部積極參與授課和課程開發，並邀請公司高層領導參與到授課和課程開發之中，爭取在5年內實現公司內部講師隊伍超200人、持證上崗率超60%，年人均授課時間超10小時。
2．進一步挖掘利用外部資源。一方面要繼續利用這些優質資源為我們服務，另一方面進一步從高校、行業挖掘優秀師資，進一步擴大業務覆蓋面。
（二）建立規範的課程開發體系
1．開展立體化培訓需求調研。從公司、主管領導、學員三個層面展開調研，其中公司層面以公司文化、發展目標、發展戰略為抓手；主管層面以崗位工作、工作績效、存在問題為抓手；學員層面以職業興趣、職業發展、當前困難為抓手。
2．綜合運用各類調研工具。綜合運用訪談法、問卷調查法、標桿分析法、資料資訊分析法、個案研究法、小組研討法、現場觀察法等培訓需求評估常用方法，提高培訓需求調研的有效性。
3．推動內部為主、外部為輔的課程開發體系。隨著公司內部講師隊伍建設力度的不斷加大，內部講師隊伍層次水平持續提高、業務覆蓋面持續擴大，逐步提高課程開發比例，形成具有永鋼特色、社會可替代性差的培訓課程。
（三）建立集內訓、外訓、傳幫帶、研討、實踐等為一體的「多元化」培訓方式。
1．規範常規培訓方式的適用範圍。內訓（含輪訓）、外訓（含考察）等是企業培訓的常規方式，各有優缺點，要根據不同培訓課程，以效果最大化為目標，選擇合適的培訓方式。特別是要確認內訓、外訓的適用比例，內訓以夯實基礎為目的，外訓以拓寬視野、解決重難點問題為目的，視集團公司不同板塊發展狀態而定，如比較成熟的板塊內、外訓比例以7：
3為指導原則，處於成長期的板塊內、外訓比例以4：6為指導原則，處於培育期的板塊內、外訓比例以2：8為指導原則。
2．推廣、規範以「傳幫帶、ojt」為代表的崗位培訓。「傳幫帶」是製造業以老帶新的傳統模式，在我公司普遍使用，但需要進一步規範。「ojt」作為新興名詞，與「傳幫帶」有異曲同工之處，更多的體現在上級對下級崗位工作的指導、幫助，更加貼近實際工作。
3．嘗試以「沙龍、寫作」為代表的自組織研修。該培訓方式旨在利用業餘時間，將具有類似崗位、共同興趣的幹部、職工聚集在一起，以解決「具體問題、介紹經驗」為目的，廣泛使用「頭腦風暴法」等方法，群策群力尋求解決辦法，推廣成功經驗。
4．嘗試以「體驗、分享、交流、整合、應用」為一體的體驗式培訓。體驗式培訓的特點是「先行後知、知行合一」，倡導在培訓過程中多模擬、多參與、多用案例，以解決士氣低落、團隊合作差、員工身心疲憊等問題。
（四）建立集報名、預約、學習為一體的網路培訓系統。
1．網路報名：從現有大型內訓網路報名，逐步推廣到公司各層各級培訓，實現網路報名的全覆蓋，實現座位票自動生成、學分自動累計的功能。
2．網路預約：以分類分層、崗位導向的課程體系為藍本，將具體的課程名稱、授課老師全部輸入，各單位根據自身培訓需求，制訂年度培訓計畫，並在系統內預約培訓課程、老師、時間和地點，培訓中心亦可通過該系統對各單位共性培訓需求進行整合。
3．網路學習：依託內部為主、兼職為主的師資體系為主導力量，將比較成熟、可重複使用、使用週期較長的培訓課程製成**掛在系統裡，公司幹部、職工憑工號即可自主選擇學習，緩解工學矛盾，提高培訓效率，降低培訓成本，支援員工個性化的學習需求，滿足員工全天候學習需求。
（五）完善培訓效果評估體系。
1．熟練掌握「柯氏四級評估體系」。第一層級為反應層，即學員反應，在員工培訓結束時，通過調查了解員工培訓後總體的反應和感受。第二層級為學習層，即學習的效果，確定受訓人員對原理、技能、態度等培訓內容的理解和掌握程度。
第三層級為行為層，即行為改變，確定受訓人員培訓後在實際工作中行為的變化，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。第四層級為結果層，即產生的效果，可以通過一些指標來衡量，如事故率、生產率、員工流動率、質量、員工士氣以及企業對客戶的服務等。
培訓中心舞蹈專場活動方案
承辦單位 活動地點和時間2 晚會目的及意義2 晚會形式及內容2 晚會籌備2 一 晚會籌備部門2 第一組 節目策劃組2 第二組 禮儀組3 第三組 道具裝置組3 第四組 後勤機動組3 二 晚會籌備日程安排4 晚會活動現場流程6 晚會後期工作6 應急預案及注意事項6 活動地點和時間 晚會地點 待定 承辦單...
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對外培訓中心工作職責
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