招聘人員的服務及管理職責

hr的職責涉及服務及管理兩個方面。作為hr重要的一部分--招聘，這兩項職責當然也不可缺少。

服務及管理的職責，如何在日常工作中體現？完成好這兩項職責，招聘人員需要具備怎樣的能力素質呢？

招聘中的服務，就是將業務經理視為最重要的客戶，了解客戶的痛苦及需要，預知業務的需求，進行人才儲備；在合適的時間點、用合適的資源，引進合適的人才。

要達到這樣的服務標準，兩個方面要做到：

1．從事的角度：對內懂業務，對外懂行業；

作為招聘人員，一定要非常了解組織的業務，我們是做什麼生意的，市場份額如何，業績表現怎麼樣，贏利點在**，未來三年五年要走向**；除了懂自己之外，還要了解行業和競爭對手，同行是怎麼做生意的，什麼地方比我們強，最近有什麼新動向，統統要了解。只有真正的懂業務，才能平等地和業務人員對話，不被看做門外漢；

2．從人的角度：對內懂員工，對外懂候選人；

懂員工，指的是要了解組織的文化，了解現有員工的能力水平，職業狀態，尤其對關鍵人才要格外關注，對他們的「異動」要敏感；這些員工，甚至離職了也應該保持聯絡；

懂候選人，指的是要了解競爭對手企業中，關鍵崗位的人才，了解他們的經驗背景和職業狀態。他們是否工作得開心，未來是否能為我所用。

簡而言之，招聘中的服務，就是要做到對市場和市場上的人才瞭如指掌；只要有了職位空缺，第一時間就能判斷出我們該去**吸引人才；業務經理對招聘有不切實際的想法，也能以資料和事實清晰的進行反駁指導。只有做到這些，招聘人員才真正實現有尊嚴的工作，而不是乙個毫無主見的操作者。

為了達到以上標準，招聘人員必須經歷大量實際案例的磨練，通過各種渠道對人才市場的情況不斷進行了解和積累；同時要深入業務，和業務坐在一起，參加業務的會議，了解業務的真正痛點和需求。

除了服務的職責，招聘人員也必須從組織層面履行管理職責，提公升業務經理的招聘水平，包括如下幾個方面：

1．規範招聘端到端的流程；

action：根據公司及人才市場的實際情況，將招聘全環節的sla（service level agreement）設定好；包括職位招聘需要獲得什麼樣的審批，錄用決策什麼人來做，之前需要通過怎樣的面試；招聘人員及業務經理對彼此的反饋方式及時間等等；

result：事先將細節規定清楚，業務經理及招聘人員的對話就有了基礎，能避免無端指責、相互扯皮的情況；

2．提公升業務經理的招聘水平；

action：對業務經理進行輔導，包括外部人才市場現狀，外部人選對公司雇主品牌的認知，面試禮儀、面試技能；什麼崗位應該僱傭什麼型別的人選，用什麼樣的方式能夠吸引合適的人才等等；

result：提公升業務經理對內外部人才的認知，避免過高或過低的人才定位，用合適的方法，招聘到對的人；

3．建立伯樂文化；

通過各種宣傳及鼓勵手段，在組織內部形成「伯樂文化」，使業務經理及普通員工以為公司推薦人才為榮；

4．提公升業務經理對招聘的ownership

action：對業務經理各方面的表現進行綜合評價，包括sla履**況，團隊離職率，人才舉薦率等；這些指標彙總，作為個人kpi的15%；排名靠前的業務經理，招聘人員時享有優先權；排名最後的業務經理，需要其上級重點加以關注；

result：改變業務經理對招聘的認知，使其意識到，吸引人才並非僅僅是hr的工作，更是自己作為經理的重要職責；

能夠完成以上的職責，需要招聘人員有豐富的實操經驗，對hands-on的事情非常了解；同時需要其有較強的管理能力、影響能力，能夠獲得高層的支援和認可，才能推動變革；基於此，此人至少具備中級管理水平。不然，讓乙個初級的招聘人員對話高層管理者，其自身也會感覺力不從心。