專案啟動、計畫制訂和執行過程中的問題：
造成問題的原因？1專案經理和負責質量保證的人員問題：無論需求確認、對專案計畫的評審還是質量保證人員的把關，都存在走過場，沒有深入評審。
2公司的問題：專案管理流程形同虛設，沒有深入切實的檢查。3公司問題：
用人不當，不應選新畢業生做質量保證。4專案經理問題：需求分析閉門造車，專案計畫一手包辦。
5專案經理問題：沒有進行干係人分析，沒有請對確認需求分析說明書的專案干係人。
該如何科學制訂wbs（說明制訂過程）？如何在執行過程中監控範圍（說明wbs的監理過程）：1需求分析結果需要關鍵干係人認可；2依據需求分析結果和技術規格要求關鍵干係人認可。
1在執行過程中，定時收集實際完成的工作，這些工作應得到關鍵干係人認可，再與wbs進行比較。如一致，則說明專案範圍在可控範圍內，不一致，則分析原因，採取相應措施，如變更專案的範圍。
需求管理、配置管理與溝通管理的問題：
分析哪些管理問題導致客戶不滿？1未獲得使用者確認就實施了需求變更；2分工不明或雖有分工但沒有落實；3專案管理部沒有履行自己的全部職責；4銷售部門未能將正確的客戶需求傳遞給研發部門；5沒有建立完善的需求管理相關流程。
簡述需求管理流程的主要內容? 包括制定需求管理計畫，求的對需求的理解，求得對需求的承諾，管理需求變更，維護隊需求的雙向跟蹤性，識別專案工作與需求之間的不一致性簡述專案經理接到銷售部資訊後應如何處理？1需要和銷售部門作清晰的確認；2明確和銷售部門分工和許可權，真正承擔對外介面的角色；3需要和客戶進行細節的澄清和確認；4將確認的需求正確傳遞給研發部門；5管理產品的需求變更；6與研發部門進行驗證，確保產品符合客戶需求。
專案需求管理變更控制的理論和應用
分析沒有按期保質保量完成的原因？1沒有對變更進行充分的論證和評估，沒有採取合適的方案；2缺乏與客戶清晰的統一的介面，與客戶溝通不是很有效；3變更的實施過程缺少有效的監控；4在壓縮工期情況下，沒有考慮新增加開發人員的可用性；5專案沒有完成整體設計同時就開始詳細設計和編碼，沒有考慮到並行工作帶來的風險；6子系統的劃分不恰當，或缺少有效的資料整合，或缺少有效資料規劃、設計。
結合工期調整，應按何種程式進行變更管理？1受理變更申請；2對變更進行審核；3變更方案論證4提交上級部門審查批准5實施變更6對變更的實施進行監控7對變更效果評估。後續人應採取哪些措施使專案進入驗收階段？
1召集應用軟體各個子系統負責人，了解問題，提出解決技術方案。2安排管理層、專案負責人與客戶管理層、專案負責人進行交流，就專案後續進度等事宜達成一致，妥善處理前期專案變更措施不當對使用者產生的影響。3根據新的進度要求，按照變更程式實施變更4加強文件管理，妥善儲存變更產生的相關文件，確保其完整、及時、準確和清晰，適當的時候可以引入配置管理工具5對變更過程進行有效的監控6加強與客戶溝通，確保各個子系統對使用者的需求理解一致7加強各個子系統的專案負責人之間的溝通，確保子系統的同步
專案風險管理相關理論與實踐，風險識別、分析與應對措施
在專案執行過程中有何不妥？1f公司沒有對s公司產品進行充分調研和熟悉，沒有在使用者環境中對產品進行充分測試。2沒有充分了解使用者需求；3f公司沒有實施有效的風險管理。
說明風險識別的主要內容並指出有哪些風險？1識別並確定專案有哪些潛在的風險；2識別引起這些風險的主要因素；3識別專案風險可能引起的後果。
1技術風險，產品和技術是否滿足使用者需求，能否提供相應的技術支援以解決出現的問題。2執行風險，s公司退出市場或倒閉採取哪些辦法解決問題？對原有方案充分評估，進行系統改造的可行性分析；2對新採用的產品提供商從技術、政策、執行等多方面進行調研和評估；3與客戶充分溝通，詳細了解使用者需求，特別是重要的技術指標，對於不能滿足的需求或指標，向客戶詳細說明；4在專案進行過程中，將風險管理納入日常工作，建立風險預警機制。
說明發生資源衝突的原因：
1、可能是單位沒有對專案進行統一管理，誰的權大誰的專案就獲得優先支援。2、副總裁承攬了新的更重要的專案。3、專案經理忽視了單位內可能的競爭性專案的出項所帶來的風險。
4、可能是本專案的績效不好，已失去了本單位有關方面的支援。5、可能是重要的干係人如客戶、公司高管內定專案暫停或下馬、
敘述如果專案經理希望繼續推該專案，應如何進行？
1、如經評估後，認為專案可為，應寫出充分準備反映專案現狀與前景**的報告，向主管領導匯報、說服和溝通，陳述該項目的重要性和預期的利潤、如果專案下馬會造成的損失等，以得到及時的和滿足要求的資源支援。2、因本專案要保密，所以要用本單位可靠又能幹的人員。若人手不夠，盡量讓本單位的其他非涉密專案去社會招聘或外包。
3、如果只剩下10%工作，應說服原團隊加班趕工完成專案。
簡述如何處理多個專案之間的資源衝突？
1、建議單位統一管理所有專案和資源，制訂資源在專案之間的分配原則。2、定期檢查專案執**況，根據進展情況和企業整體績效重新排定專案的優先順序，從資源上優先支援重要的和進展良好的專案。3、外包。
4、必要時，增加資源。5、建立專案管理體系，設立專案管理辦公室，統一管理單位所有專案。
弱矩陣結構下人力資源管理問題：
從管理角度分析主要原因：1弱矩陣型組織內專案經理對資源的影響力弱於部門經理，多頭領導，專案經理對員工難以監測、管理、考核；2、m本身問題，遲到早退且我行我素。
簡述面對困境該如何妥善處理：1與m溝通以改善m的勞動紀律；2與研發經理協商如何保障專案順利進行；3制定應對此**失的風險應對措施，如引進相當技術人員與m協調工作，加強文件和過程管理，改進技術方案，外包，與客戶協商等
應採取哪些措施以避免類似情況發生：1應注意資源和知識的積累，保障資源的可用性，如通過培訓、設定a角b角等辦法，解決關鍵技術人員的後備問題，以應對關鍵人員流失的問題；2針對組織現狀制定有效專案考核和獎懲制度；3與職能部門明確關鍵資源的保障機制；4及早發現問題苗頭，及時與公司管理層溝通和協商；5加強團隊建設，建立乙個分工協作，能互相補位的團隊。
人力資源管理（團隊建設）
概況出在人力資源管理方面存在的問題：1、獎勵政策沒有得到領導的同意（或支援、溝通）。2、y型管理風格沒有與切實可行的規章制度（或措施、機制）相結合。
3、錢某的管理風格沒有與直接領導的管理風格相協調。4、沒有對員工進行培訓。5、沒有配備有經驗的人員（或人力資源獲取方式單一）
應該用哪些措施進行團隊建設？如何運用y型管理風格有效地管理專案？1、一般管理技能（如溝通、交流）。
2、培訓。3、團隊建設活動（周例會、共同解決問題、拓展訓練）。4、共同的行為準則（或基本原則、規章制度）。
5、盡量集中辦公（或同地辦公、封閉開發）。6、認可獎勵（或恰當的獎勵與表彰措施）。y行管理1、y型的管理風格，要與切實可行的規章制度相結合，與領導風格相一致（或相適應）。
2、加強對專案團隊成員的培訓。3、強調激勵與約束並重，進化自己的管理風格。
應如何處理新技術開發與專案管理之間的關係：1、培訓。2、自製-外購分析3、招聘掌握該新技術的人員4、風險分析與防範。
人力資源管理
分析原因：1、李某缺乏擔任專案經理所需的足夠的能力和經驗。2、公司對專案經理的培養不重視，對專案經理的選拔任命不規範。
3、章某對李某的「傳幫帶」做得不好或不到位。4、公司對專案經理的工作缺乏指導和監督。5、專案工作中的溝通沒有建立有效的機制和方式方法。
6、缺乏有效的專案績效管理機制。
應如何指導和幫助李某？1、章某應明確李某的工作職責，幫助其實現向專案經理角色的轉變。2、參加李組織的周例會，以及時發現問題，並予以指導。
3、對李某提供相關工作的指導或培訓，尤其是在專案管理方面。4、從整體專案層面對各子專案進行計畫和協調，對子專案提出具體的工作要求。5、加強對子專案的日常監管，要專案經理以身作則。
6、針對子專案**現的問題，及時提出糾正和預防措施。
專案經理要承擔哪些角色？要具備哪些知識和技能？1、作為一名專案經理，要同時承擔專案管理者和專案領導者的角色，這些角色的工作包括了專案的計畫、組織、協調和控制。
2、專案經理應同時具備管理能力和一定的專業技能，包括廣博的知識、如專案管理知識、it知識、客戶行業知識；豐富的經歷與經驗；良好的協調能力；良好的職業道德；良好的溝通與表達能力；良好的領導能力
人力資源管理過程和實施方法
導致失控原因：（1）缺乏足夠的專案管理能力和經驗；（2）身兼二職，精力和時間不夠，顧此失彼；（3）沒有進入角色，只關注程式設計工作，疏於對專案的管理；（4）高階專案經理對其工作缺乏事先培訓和全程的跟蹤和監控。
如何避免:(1)事先制訂崗位要求、職責和選人標準，選擇適合的人選；（2）高階經理應對其工作進行全面估算，若負荷確實過重，需要找人替代其技術工作，解決負載平衡問題；（3）要事前溝通，明確要求、明確角色的輕重緩急，促使其盡快轉換角色；（4）上級應注意平時對人員的培養和監控。
概述團隊角色構成，敘述組建、建設和管理團隊所需活動結合例項說明：
（1）針對選定專案，根據專案特點，需要角色如下：管理類崗位：如專案經理；
工程類：如系統分析師、軟體設計師、程式設計師、測試工程師、美工、網路工程師、主機人員、實施人員；行業專家；輔助類：文件管理員、秘書；
專案管理內涵、人力資源管理、溝通管理和績效管理
指出實施專案管理過程中存在的問題？
針對規模小沒有必要進行專案管理談看法？1小企業也需要，專案管理有助於企業正規化、規模化發展，長期有助於降低成產和維護成本2實施專案不可能也沒必要照搬，需要根據自身企業的具體情況和環境，靈活運用專案管理的方法和技術。
採取哪些措施擺脫困境管理，1根據企業的具體環境，設計適用的管理流程（步驟、文件、控制點），專案小，可設計簡單流程，抓主要矛盾2落實專案管理部職責3多與員工進行正式與非正式的溝通，適當激勵專案團隊，一贏得信任4採用靈活工作方式，對問題通過各種方式處理，而不是一味按照規章制度進行相應的獎懲5尋求公司領導的支援。
溝通管理：
一、分析原因：缺乏對專案組成員的溝通需求和溝通風格的分析；缺乏完整的會議規程，會議目的、議程、職責不清。缺乏控制，導致會議效率低下，缺乏效果；會議沒有產生記錄；會議沒有引發相應的行動；溝通方式單一；沒有進行衝突管理。
系統整合專案管理工程師案例分析題含答案
下午試題i對於考生的基本要求將體現在 1 需要具有一定的資訊系統專案管理實踐經驗，有較好的分析問題和解決問題的能力。2 對於有關專案管理方面，有廣博而堅實的知識或見解。3 對應用的背景 事實和因果關係等有較強的理解能力和歸納能力。4 對於一些可以簡單定量分析的問題已有類似經驗並能進行估算，對於只能定...
系統整合專案管理工程師
考試概況 系統整合專案管理工程師考試屬於全國計算機技術與軟體專業技術資格考試 簡稱計算機軟體資格考試 中的乙個中級考試。報考要求 考試不設學歷與資歷條件，也不論年齡和專業，考生可根據自己的技術水平選擇合適的級別合適的資格，但一次考試只能報考一種資格。報名時間 考試實行全國統一大綱 統一試題 統一時間...
系統整合專案管理工程師考試案例分析模擬題
實施專案中擅自變更，好心辦壞事 在乙個正在實施的系統整合專案中出現下述情況，乙個系統的使用者向系統他認識的乙個開發人員抱怨系統軟體中的一項功能問題，並且表示希望能夠修改，於是，該開發人員就直接對系統軟體進行了修改，解決了該想問題，針對這一問題請分析如下問題 問題一 說明上述情況中存在哪些問題？問題二...