競聘上崗的原理與規程

競聘上崗的原理和操作規程研究

當前，國內的大、中型國有企業人事制度改革正在向前推進，其中之一就是中層幹部的競聘上崗。

幹部競聘上崗是與於部任期制和能崗匹配制密切相連的，能崗匹配原理是競聘上崗的理論基礎，幹部任期制是競聘上崗的制度基礎，這三者的結合使國有企業人事制度改革成為操作性很強，威力也很強的一項行之有效的改革。

目前幹部競聘上崗有以下幾種情況：規定所有幹部任期，任期一到，全部下崗，而後在企業內部範圍內重新公開競聘上崗；對現有空缺崗位與新增崗位競聘上崗；對部分崗位作競聘上崗的試驗，以求逐步推廣。

競聘上崗的原理是：具有一定學歷和一定經歷的人群均可以具備擔任某一崗位職務的能力。誰是這一崗位最適合者，必須通過公開競聘的方式，從這一組人群中挑出最適合、最匹配的人，使職得其才，才得起用，能崗匹配，效益最佳。

目前試行的競聘上崗正是基於追求人才合理的開發，人才合理的配置，人才的最佳使用為目的。同時是對傳統的人事任免制度的改革，是極大地鼓舞鬥志，廣開才路的好方法。

競聘上崗應屬於內部獲取人才的一種方法，是當前形勢下乙個特例，具有創新性、競爭性和科學性。

(二)競聘上崗的操作規程

競聘上崗是當前人事制度改革的乙個新生事物，是傳統的人事管理向新型的更注重能力開發的人力資源管理的轉變，競聘上崗應符合一定的操作規程，否則，不僅影響改革的權威性，而且也直接影響改革的效果。

1．競聘上崗的崗位必須事先公布，必須使所有員工周知。

2．為保證競聘上崗的公正、公開、公平，必須成立競聘上崗領導小組，小組內應至少有一人是企業外部專家，負責指導較專業、較科學的競聘工作，同時監督其公正性。

3．所有競聘崗位無一例外的不能有定選物件，領導不能參與推薦、暗示或個別談話。

4．競聘崗位均要有科學完整的崗位說明書，並公告企業員工周知，對應聘條件的設計必須具有普遍性，不能針對某些個體或小群體，應結合企業實際情況，確定合適的基本條件。

5．要注意「申請池」的大小規格，乙個崗位，不能只有1個人、2個人申請，一般不應低於1比6的比例，「申請池」太大也不好，應聘者的希望過於渺茫，競聘費用也高，「申請池」的大小，通常與競聘條件的選擇有關，一旦出現「申請池」太小，可考慮放寬競聘條件或放棄該崗位的競聘，待條件成熟時再競聘。

6．競聘的步驟可按以下方法進行，部分企業可根據具體情況採用其中的若干步驟。

(1)發布競聘公告：包括競聘崗位、職務、職務說明書、競聘條件、報名時間、地點、方式等。

(2)對「申請池」進行初步篩選，剔除明顯不符合要求的申請者，使「申請池」變小。

(3)組織相關的「文化考試」或「技能考試」，組織必要的與競聘崗位有關的其他測試。

(4)情景模擬考試。

(5)組織「考官小組」進行綜合全面的「診斷性面試」，面試的指標體系的設計和權重體系的設計是至關重要的，一定要有針對性，不同的企業應採用不同的指標體系和權重體系。

(6)輔以一定的組織考核，對應聘者以往的工作業績，實際的工作能力，群眾對其的認可度等進行考核，按1比3推薦給企業領導。

(7)按德、才、能、識、體進行全面衡量，在符合企業運作的決策會議上作出決策。

(8)公布決策，宣布任命。

四、診斷性面試與優質人力資源的獲取

診斷性面試是競聘上崗的關鍵，任何書面測試、電腦測試都無法象面對面的診斷性面試那樣直觀、立體和準確，診斷性面試充分利用了專家系統的經驗、知識、智慧型和資訊，充分利用了專家的概括能力、判斷能力、推理能力和分析能力，這是專家集幾十年經驗之所得，同時包含了群體智慧型的結晶，準確度、可信度均較高。

(一)面試考官小組的組成

面試考官小組由7-9人組成為宜，應由專家、董事會代表、分管領導、部門主管等組成，面試小組成立之後，應由專家進行面試考官培訓。

(二)面試主考官的選擇

面試主考官應由人力資源專家擔任，通常應選擇閱歷較深、知識域寬廣、經驗豐富、公正正直、精通人力資源管理的專家擔任。面試主考官必須具備的素質最重要的有三條：有洞察力、愛才惜才、善於把握人們的情緒和巨集觀駕馭面試考場環境的能力。

(三)面試考場的布置

不少專家認為，面試考場必須是融洽溫馨的，這對於當前的「競聘上崗」而言是正確的。但就一般意義上的面試考場布置，必須根據面試的目的要求而定，對大企業的第一把手、重要崗位的競聘，有時考場特意布置成嚴厲而有壓力，以測試應聘者的心理承受能力，「競聘上崗」是內部人才的選拔，是一種開發人力資源、使能崗匹配度提高的重要的人事制度改革，考場應是既嚴肅又有人情味，既緊張又不失溫馨，同時考場的布置應注意以下幾點：

1．考生席與考官席的距離不宜太遠，便於考官觀察考生的面部表情和身體語言。

2．考生席與考官席的桌面布置應基本相同，如有相同顏色的台布，飲料和茶杯、紙、筆等。

3．考生席的周邊或桌上最好有鮮花布置。

4．場記應安排在考官席的右邊或左邊。

5．如有聽眾席，聽眾席應離開考官席一段距離，坐在考官席的後面，不要擺在考官席左右兩側，以造成「u」字形包圍了考生席，使考生感到太大壓力。

6．應有共同的計時鐘。

7．要有明確標誌的主考席，考生席和場記席。

(四)面試方式的選擇

面試方式有結構式面試、隨機式面試、壓力式面試和逆向式面試，對於崗位競聘而言，最適宜的面試方式是採用結構式面試與隨機式面試相結合的方式。

1．面試方式

通常由三段組成：競聘演說；結構化面試題(對同一崗位的競聘者而言是相同的)；隨機面試題。

2．競聘演說

由競聘者用6-10分鐘時間對應聘崗位作競聘演說，競聘演說包括對崗位的認識，現有崗位運作情況的評價，本人若當選後將要施行的戰略和戰術。

「競聘演說」是考官觀察競聘者的「第一印象」，應對考生的儀表、風度、談吐、氣質等進行觀察，對其競聘演說的實質性內容：認識、評價、方略等所表現的分析能力、概括能力作出自己的評價。

競聘演說可事先準備，因此請人代筆操刀的事一定難免，雖然比例很小，但依然存在，因此，主考官必須記錄下其中重要的部分，在隨後的隨機性問答中加以提問，以判斷演說詞的真偽及進一步了解其對競聘崗位的認識。

3．結構化面試題

結構化面試題是指對同一崗位所有的考生均相同的面試題，結構化面試題應規避過分專業化、知識化的題型，應以趣味性、通俗化題型為宜，這類題型沒有劃一的標準答案，即每個考生均能理解這個題目，均有能力回答這個題目，答案可以五花八門，但考生的回答必須能「自圓其說」，考官從中考察考生的理解能力、分析能力和概括能力等，下面提供三個結構化面試題，供大家參考：

面試題一：有一位總經理乎下有乙個子公司，去年的業績非常突出，總經理表揚了他們。今年上半年以來，所有的職能部門都反映該子公司的領導態度驕橫，出言不遜。

總經理經調查核實後，撤了其中幾個人的職，並說：「在效益和穩定中我取穩定。」請問，您對總經理的做法同意嗎?

請說明理由。如果您是總經理，您將採取何種方法解決驕兵悍將的問題?

面試題二：改革開放初期，有一幅漫畫諷刺那些妒賢的領導是「武大郎開店，乙個比乙個矮。」，後來有一位學者說：

「武大郎開店有道理，只有這樣，企業才能穩定。」請您說說您的看法。並說說您自己是如何識才、用才的。

面試題三：美國管理學家荷西認為有四種領導型別，分別是指導型、培訓型、支援型和委派型，每一種領導型別有不同的行為方式，請問，您認為何種領導型別更好些?您通常採取何種方式來指導下屬的工作?

4．隨機性面試題

隨機性面試是在考生競聘演說和回答完結構化面試題之後進行的，由主考官提出一些因人而異的隨機性問題。通常是圍繞考生前面的表現提出，也可根據崗位對能力的要求提出問題。

下面是對三個不同考生的隨機提問問題。

考生一：(對乙個職業女性提問)

1．你如何凝聚你的員工和團隊?

2．有人說現代企業管理的六字方針是學習、溝通、激勵，請談談你的體會。

3．有哪幾種非物質激勵?

4．假設你要交異性朋友(一般的)，有四種人：(1)野心勃勃的； (2)淡泊與世無爭的；

(3)溫柔體貼的；(4)剛毅而好為人師的；你會首先選擇哪一種?

5．你喜歡過轟轟烈烈但十分艱苦的生活，還是過平淡而輕鬆的生活?

考生二：(對乙個自認為有很好的人際資源的考生提問)

1．你現有的人際資源是如何獲取的?今後如何繼續拓展?

2.你較之他人擁有哪些特別的．氣質?

3．非正式組織的核心或權威人物是如何產生的?

4．以人為本的核心是什麼?

5．有四個詞：責任、忠誠、愛護、悍衛，請各挑乙個詞表示你對工作、家庭的態度。

考生三：(對it界的乙個競聘者提問)

1．it界是最不穩定的群體，人員經常流動、躁動不安，你覺得為什麼會這樣?你是否加入這種流動的隊伍?

2．重用的概念是**、高薪，還是發展空間?

3．你的長處是it，打市場的能力較弱，你用自己的短處去比別人的長處，是否會事倍功半?

4．如果搞技術的報酬高，有特別貢獻的技術人才報酬甚至高於總經理，報酬機制很好，你還會再競聘市場部經理嗎?

5．你從武夷山來到廈門，從山到海，談談你對山與海的看法。

(五)面試考官必須規避的錯誤

1．「眼緣」產生的錯誤判斷

考生一進入考場，考官的第一印象是從「眼緣」開始的，有的考官第一眼看順眼了，甚至感到可愛、喜歡，那麼下面的判斷就可能出現偏差，因此必須規避由「眼緣」產生的連鎖反應。

2．「心緣」產生的錯誤判斷

考生一開始談話，考官可能在興趣、愛好、價值觀等與考生「心有靈犀一點通」，這種「心緣」會導致考官與考生的「息息相通」，甚至有「知己」的感覺，這種感覺一旦產生，就可能使考官的判斷失之公正。

3．判分時「前緊後鬆」或「前松後緊」

給考生打分，前後尺度不一致，由於經驗和對「申請池」的整體素質認識不清，經常出現「前緊後鬆」或「前松後緊」，因此，考官必須認真作記錄，必須用同一尺度去衡量各位考生，力求公平。

4．「近期效應」或「重要事件效應」產生判斷偏差

因為競聘上崗是內部獲取人力資源，大部分考官均與考生認識，因此，考生的近期表現可能會對考官產生重大的影響，使考官以偏概全，有時一些重要事件也會產生效應，影響了考官的判斷，如某一次企業歌詠比賽，某考生得了第一名；某一次重要球賽，某考生表現得特別優秀等。

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