2006.11 中國勞動
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d 隨著企業人力資源管理制度改革的深入，許多國有大中型企業紛紛開始引入競聘上崗這種人才選拔手段，並取得了明顯的效果。２００５年，內蒙某通訊****人力資源部聘請北京某諮詢機構為其下屬各分公司開展中層管理人員的選拔、基層員工的選拔工作，並取得了明顯的效果。現將有關流程與做法進行總結，供各企事業單位在展開競聘上崗時參照使用。
第一階段：進行廣泛宣傳，消除員工的疑慮。這一階段的重點就是要通過各種宣傳，打消員工的各種疑慮，讓他們能積極、踴躍地根據自己本人的專長與特點盡快報名，參加競聘。
動員廣大員工參與競聘這是成功地展開企業內競聘工作的第一步。只有有足夠多的員工報名競聘，競聘工作才能取得成功。
內蒙某通訊****下屬各分公司是第一次在大範圍內展開企業內的競聘上崗工作，因而，在專案推進過程中員工會存在著許多疑慮。他們的疑慮主要有如下幾個方面：
一是對競聘上崗工作的公正性缺乏信心。由於該企業幾乎從來沒有在大範圍內展開過競聘上崗工作，幹部的任免、人員的調配一直是傳統上的「組織任免」、「領導決定」，很多幹部與員工往
往會不大相信公開選拔幹部的公正性，認為是一種「走過場」的形式而已。因此，許多人往往是既想參與應聘，又怕實際上有「內定」。因此做好專案動員工作，清晰地說明競聘工作第三方專家小組的組成聘請辦法、競聘流程上的公正性，綜合記分的公正性等有關方面的工作是非常重要的。
二是打消某些員工怕競爭某些職位會「得罪人」的心理。由於在企業內部展開競聘，參與競聘某乙個職位的人往往都是與這個職位原任職者工作關係比較接近的人，這些人朝夕相處，尤其有些人有一定的「師徒關係」，平常的感情基礎都比較好。很多要參加某個職位競聘的人，他們首先想到的是「原來這個職位的任職者是否也參加這個職位的競聘」，許多人覺得如果原任職者也參加該職位競聘，那麼如果自己也參加對該職位的競聘，能否成功是個未知數，可能會「得罪人」。
基於這樣的猶豫，有許多「後起之秀」往往會打退堂鼓，而這些年富力強的群體，正是企業希望打破論資排輩通過競聘得到提拔的。因此，在組織動員階段，打消這些人心中的顧慮是企業要考慮的乙個重點。針對這種心理狀況，組織上應當有明確的要求，要求每乙個人都有責任和義務站出來讓組織進行挑選，否則就是對組織、對自己不負責任的表現，等等，目的就是減
輕他們的「人情壓力」。三是怕競聘不上丟面子。應當說，他們心中最擔心的還是「競聘不上丟面子」。
乙個職位多則十多個人，少則三四個人參加競聘，而最後選擇只能是一人。因此對於絕大多數人來說，競聘不上的機率是很大的。加上考慮到「得罪人」，許多人覺得參加競聘的「風險」會遠遠大於收益，因而，放棄競聘者很多。
針對這種情況，企業在動員宣傳階段就應當強調「競聘不上是光榮的」，因為他讓組織進行了挑選，是對組織的一種貢獻。同時對自己來說，也積累了競聘的經驗，為下一次的成功競聘做好了準備。應當強調如果乙個人永遠不參加競聘，那麼他將永遠不會有晉公升的機會。
第二階段：嚴把資格審查關，必要時要進行實地調查。這一階段的重點就是嚴格把握報名關，認真做好資格審查工作，淘汰那些明顯不符合報名條件者。
如果成功地進行了廣泛的宣傳與動員，那麼就會有許多人參加競聘報名。競聘報名階段，需要員工做以下幾件事：填寫報名登記表；提交相關學歷證件原件與影印件；如果有各種成果獎或者是發表的文章等要提供原件與影印件。
企業競聘上崗的流程設計
■黃亨煜
c hina l a b o r no ve m b e r 2006
進行資格審查工作要由外聘專家小組派一名以上的專家協同企業內的人事工作者進行。外聘專家小組在這個階段的任務是進行嚴格的監督，本單位人事部的工作人員的任務是進行接待與資料歸類、整理。
一般企業內競聘某乙個職位都有比較明確的職位任職資格，比如，本科以上學歷、工作經驗在５年以上，在本公司工作不少於兩年，原級別應當在幾級以上，等等。那麼，在資格審查階段的主要任務就是對這些基本的資格要進行嚴格的審查與審核。如果發現基本資格不符合的報名者要及時指出。
在實際的資格審查階段，遇到的問題有如下幾個方面：
一是學歷證書的真偽問題。對於正規本科以上的畢業生，直接分配到本單位工作的一般不會有學歷真偽的問題。但對於原來是大專學歷的畢業生來說就有可能存在著學歷「真偽」的問題。
雖然是在乙個單位內工作，按照道理應當知道這個人的學歷及目前的自學狀況、學歷變化，但總是有例外的不知道的情況。因而，如果對乙個人的學歷真偽有一定懷疑的時候，就應當與相關部門聯絡，盡快進行學歷真偽的調查。雖然學歷並不決定乙個人的能力，但既然在競聘的報名條件中已經明確寫了報名的資格條件，就應當認真核實，這是競聘工作嚴肅性的體現。
二是學歷證書正在辦理中的問題。在該公司的中層管理幹部競聘上崗過程中，就在好幾位年輕的報名者稱「自學考試已經結束，並且已經通過，但本科畢業證書正在辦理過程中」，他們拿不出自己的本科畢業證書，怎麼辦？可採用變通辦法，讓他們到當地的自學****開出證明，並讓他們承諾在某乙個時間段內將學歷證書補交給人事部門。
如果當地的自學****不能為其提供相關的學歷證明，那麼，在這次競聘上崗過程中，將被視為不合資格。
第三階段：組織專家小組，嚴格實施評價。這一階段的重點就是通過第三方專家小組的作用，對參加競聘者進行嚴格的評估，根據特點職位的勝任能力模型，區分參加競聘者的職位勝任能力。
這是競聘上崗工作能否取得成功的最關鍵的一步。
對競聘人員的評價一般有如下幾種方式：一是知識考試，二是民主測評，三是競聘演講與專家評價，四是領導評價。還有比較複雜一點的是在專家評價中除了面試問答之外進行心理測評與情景模擬測評。
該通訊公司使用了面試測評與心理測評，沒有使用情景模擬技術。之所以不採用情景模擬技術主要是因為選拔幹部的級別不夠高，並且選拔的量比較大，工作時間比較緊等原因。
在進行評估時應當注意以下幾點：筆試。筆試的內容要有針對性。企業的選拔目標是企業內的中層管理人員，並非是通訊專業的專業技術人員，因而，筆試內容主要應當根據管理職位
的需要考察應聘者對系統的管理知識、管理原理、管理技能的掌握狀況，而不應當考察其他各種各樣的社會知識或者是政治知識，更不能將這種考試變為政治理論考試。
專業技能。這裡的專業技能是指競聘崗位對任職者在特定技術領域的知識與技能要求。該公司主要是對移動通訊的專業知識與技能的要求。
為了解決這個問題，邀請了郵電大學的有關專家幫助出題並進行了面試評估，以保證競聘的職位對任職者專業技能方面的基本要求。
心理測試。測試應聘者作為一名中層領導必備的一些個性特徵與基本能力。心理測試的採用能夠彌補面試評價時間短的不足，並且能夠發現一些通過面試無法深談所能反應出來的個性特徵。
將心理測試放在面試前進行，這樣在面試時可以作為乙個參考。
演講與綜合能力面試。這是評估的重頭戲。這一部分在實際操作中是同一
個時間進行，規定演講時間原則上在５～
１０分鐘，不允許超過１０分鐘。演講結束後，首先對演講內容進行評估。對演講內容的評估一是根據演講人發言的情況，另外也結合演講內容適當地提出幾個問題進行核實。
在演講評價的基礎上同時採用了結構化的面試方式，對參加競聘者進行了每組由３名專家組成的面試。對於面試小組的人員數量，根據研究以７名面試考官的效度比較高。但考慮到企業內能承受的成本，採用了三對一的小組面試方法。
在面試中主要評價五項勝任指標：領導能力，計畫能力，評價與指導下屬能力，人際關係能力，創新思維能力，
群眾評估。進行群眾評估這是國有企事業單位選拔幹部的一大特色。為了做好這項工作，在進行資格審查之後，到競聘者的原工作單位將所有員工集中起來進行動員，並說明群眾評估的意義，然後讓每位員工分別對原來在本單位工作這次參加競聘的人員進行打分。
考慮到複雜的本單位內的人際關係，採用將群眾評估中去掉乙個最高分，去掉乙個最低分，然後取平均分的統計方法，以使群眾評估的分數相對集中一些。
領導評估。由企業內的領導班子集中對參加競聘者進行打分。單位領導打分往往是總經理先打分，然後交給副總經理提出建議，如果有不同的意見協商後統一評分。
領導打分往往是印象分。根據我的測評結果來看，領導的印象分與專家的綜合評估結果往往具有明顯的正相關的特徵。這說明，由於市場經濟的壓力，領導在用人問題上不斷地變得公平、公正，只有極個別平常脾氣不大好的人可能是領導的印象分比較低一點。
對於這些同志，單位領導在聽從了專家對其個性能力的全面分析後，往往也能接受專家的建議。
完成上述程式後進行分數統計，之
後公布名單。
作者單位：北京西三角人事技術研究所
競聘上崗制度
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