「我們的目標是否各個銷售人員都清楚？」這是5r中的「結果鎖定準則」。
「清楚！」
「責任人是否清楚？」這是5r中的「責任界定準則」。
「清楚！」
「過程中有什麼檢視措施？」這是5r中的「過程追蹤準則」。
「有，我們現在每週堅持開周例會！」
「是否有及時的激勵措施？」這是5r中的「及時激勵準則」
「這個沒有，最多就是一到開例會的時候，自己完不成，感覺不好意思，領導批評幾句！」張經理看了一下王總，我明顯地能感受到王總在沉思中！
我決定王總拉進來，不能只讓他做乙個聆聽者！
「王總，你認為問題出在**？」我問道。
「我大概有點明白了！」王總回答道！
我決定繼續就這個問題進行縱深，因為按照教練法則，下層出現問題，一定要從上層查詢原因！
「公司對中層的績效考核方式是怎樣的，王總？」
「每個月領4000元的生活費，年底按照純利15%分紅的方式發給他們。」
「那他們每個月做的好壞，是否有變動績效考核？」
「沒有！」王總的眼睛開始有神采了！
我決定採用「先觀念重塑，後措施重建」的方式打破原有他的管理觀念，從另外乙個角度讓王總審視自己的管理觀念。
「每個月固定的4000元，剩餘的年底分紅方式，會讓乙個人的視角很自然的放到年底，而不再重視當月的成果！當月做的好壞，公司的績效考核沒有給以及時的回饋！中層的執行力怎麼能提公升？
」我加重了表述的語氣。
「我明白了！可是，我的這些中層，要不是我的親戚，要不是我的老朋友，有些時候，我也要顧及他們的面子！另外，我們有3個公司，他們都擔任各公司的老總。
我採用的是年底分紅的方式，他們也是股東，也是想讓他們獨挑一灘，能有所成長！」王總的眼睛亮了一下，又陷入了沉思。
「王總！你是在做企業，還是在做朋友圈？」王總沒有回答。
「日常工作的時候，他們的第一身份就是公司的員工，不是股東！該股東處理事情的時候，他們才是股東身份！如果你真地在乎朋友交情，你在他們出現問題的時候，有沒有告訴他們：
兄弟，我需要拿你先開刀了，你多擔待點！我相信他們都是能夠接受的！」我的眼睛盯著張經理，張經理點了點頭！
「另外，我建議當月的考核一定要增加一塊變動的部分，否則不能起到及時回饋的作用！管理原則是「你考核什麼，什麼就是員工關注的！員工做你考核的，不會做你希望的！」」
「我明白了！現在我設立的這種獎勵方式，我認為各公司的老總都清楚他們每個月的利潤，但是，現在的實際情況，他們好像都不關注這塊！這是怎麼回事？」
「你當月都不考核這塊，他們怎麼會關注這塊？」我反問道！「你考核什麼，什麼就是員工關注的！員工做你考核的，不會做你希望的！」
「我清楚了！我需要增設每月的績效考核。把目標分解後，把我想要他們關注的，都設成考核目標！」王總的語氣變得肯定。
場景三「盧老師，我們現在在經理層下面設立了主管，這些銷售主管都是原先業務做得比較好的，原先設立主管的用意是他們可以幫助那些消暑比較弱的！實際情況是，那些主管還是自己做自己的，沒有起到我們當初設立主管的目的？這是怎麼回事？
」王總不虧是思考型的，對問題的思考開始向下延伸。
「這些主管支援其他銷售人員，跟他們的績效有什麼關係？」我問道。
「沒有什麼關係！」
「沒有什麼關係，他們為什麼要去支援其他的人？」
王總沒有回答！
「我相信人都有無私的一面，也必然會存在自私的一面。人都是會趨利避害的。績效就是將企業要求員工做的事情與員工自身建立關係的！
所謂的績效管理模式的本質就是在「人」與「事」之間建立一種關係，就像人體的血管一樣，將人整個連成乙個有動力的有機體。另外，其他人員做的業績跟主管有關係嗎？」
「沒有！」
「既沒有驅動，又沒有處罰！你認為主管會主動的幫助那些員工嗎？」
「是啊！那如何平衡主管和其他銷售人員的關係？」
「主管自己做的銷售業績，提成比例下降，比普通業務人員的低；成員做出的銷售業績給主管一定的提成！總額準則一定是主管每個月的收入比例中，管理獎大於自己做業務的提成！只有這樣，才能使主管的注意力開始放在其他員工的業務提公升上！
舉個例子：主管自己做的銷售，提成比例只有2%，而成員做的，他可以提到3%。」
「好的！我明白了！」王總回答變得簡單、有力！
「還有什麼需要我協助理清的嗎？」我問道。
「沒有了！非常感謝！幫助我們理清楚了很困擾的問題！非常感謝！如果以後，再遇到什麼問題，再給您打**，或者到蘭夫公司拜訪你！」
處於乙個專業管理顧問的角度，企業出現的這個問題，解決起來其實是比較簡單的，但是在實際的企業中，這種問題卻在大面積的存在！
為什麼？
中國的中小型民營企業家真的非常不容易，一點點做起來！在過程中，他們接觸了太多所謂的「先進管理理念」，而這些理念是他們企業現在需要的嗎？我看大多數是「聽著痛快，回去堵塞！
」 多聽點適用的，我尊敬的企業家們！
思考：績效考核幾個關鍵問題
1．不要指望一次考核就能解決所有問題，首先一定要發現主要的問題，尤其是注意目前的企業管理水平，不能什麼都想抓。
2．分清楚考核的目的、方法、技術三者之間的關係
目的：如果考核能夠促進我們收集的管理資料對企業本身是很有用的價值資訊，收集的成本也不是很大，那麼就算是目前的考核對現有的管理思想、工作方造成了部分的不便，那還是需要做考核，目的就是為了改善流程、提高效率、發現問題。
方法：很多人說我們要用bsc、pbc（個人績效承諾），kpi？乙個企業用什麼樣的績效管理工具或方法，首先要清楚每種方法的基本原理、優點、適用的範圍，尤其是企業的發展階段和企業的整體管理水平、組織架構，甚至企業文化。
每種方法都有自己產生的背景原理，但是企業在使用的時候一定要有變通的思維，決不能拘泥和死板。
技術：績效考核的重要性和原則已是企業管理者的共識了，但是考核失敗的原因很多都是技術上面沒有過關。中國一向不缺管理思想，往往缺的就是方法和技術的層層相扣。
實施考核的時候才發現，這個資料來不了，那個指標不知道怎麼用。在指標設計的時候就應該考慮到指標怎麼來，指標是否可控制、可影響、可關聯的三原則。
3．分清楚目標、指標、指標值三者的關係
績效目標：由戰略分解的績效目標，是對成功實施戰略必須採取的行動的簡要概括。績效考核目標＝績效目標＋衡量指標＋改進點。
績效指標：用於衡量績效目標實現結果的定量尺。
目標值：對期望達到的績效指標在一定時期內的具體的定量要求。
比如「提公升客戶滿意度」是我們的績效目標，「客戶滿意度」是績效指標，客戶滿意度達到90分是目標值（定量）。因此在時間開始設計績效指標時，最先要確定的是績效要達到的「績效目標」，然後選取合適的指標（可能很多，要篩選），再確定每個具體指標的值。
4．績效改進必須自然地融入部門日常管理工作之中，才有其存在價值，而這種自然融入有賴於部門內雙向溝通的制度化和規範化，不能為了考核而考核。
作者：盧文學從事管理諮詢9年，教練技術與5r管理模式和理念的推廣者和實踐者. 郵箱：
（故事的結果將在下次文章中待續！）
績效目標如何設定
員工的績效目標來自組織目標的分解，因此，理論上講，如果每個員工都完成了各自的績效目標，整個組織就能完成組織目標，這就是各公司在目標管理上追求的一致性，可見，績效目標設定對員工的重要意義。1 績效目標的設計依據 全面合理的績效目標應該是以企業發展的戰略為導向，以工作分析為基礎，結合業務流程來進行，支援...
怎樣設定績效考核指標
設定績效考核指標的思路 以戰略為導向的指標設計 績效考核不堅持戰略導向，就很難保證績效考核能有效支援公司戰略。績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效考核能否實現導向戰略，實際上就是通過戰略導向的績效指標的設計來實現。這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現的衡量內容最終取...
065企業績效與績效管理
1.企業績效管理與企業戰略相脫節 現在很多企業中存在著一種普遍現象 各個部門的績效目標完成情況不錯，但是公司整體績效卻不好。這些企業通常的做法是 年末由各個部門提出部門下一年度的目標，報公司審核，審核通過後就依次簽訂部門責任書。各部門更多考慮的是本部門的設想 能力甚至是利益，很少去關注公司的戰略和整...