人力資源已經被很多優秀企業當作一種戰略性資源。艾爾佛雷德 -p -斯隆在《我在通用汽車的歲月》的自序中把通用汽車保持長期發展的基石歸結為合理分權的組織模式，但是他強調「僅僅依靠組織結構設計仍然無法保證有效的管理，負責組織管理及權力分派的人比組織本身更為重要」。
實際上，人力資源管理體系建設是乙個系統工程，不可能一蹴而就，需要進行「整體規劃」後「分步實施」，其中工作分析又是人力資源管理體系建設的基礎，成為企業人力資源管理體系建設工程的第一步。
工作分析是對組織中各工作職位的崗位設定目的、崗位職責、崗位工作內容、工作關係、工作環境等工作特徵以及對完成此工作員工的素質、知識、技能要求進行調查後並進行客觀描述的過程，工作分析的結果就是編制出《崗位說明書》。
工作分析到底需要分析什麼內容呢？不同的企業有不同的做法。最簡單的工作分析就是把職位的工作內容進行描述，這種做法在我國企業還是比較普遍的，尤其是那些快速增長的中小型企業，工作分析就是明確工作職責；而系統複雜的工作分析簡直是包羅永珍，不僅包括工作說明和任職資格，還把績效考核指標也作為工作分析的結果載入《崗位說明書》，還有些企業把職業發展路徑也當作是《崗位說明書》的重要組成部分，進入穩定期之後管理比較規範的企業往往會選擇系統複雜的工作分析。
那麼為什麼說工作分析是人力資源管理的基礎呢？工作分析和人力資源管理的主要職能密切相關，如上圖所示。概括起來，包括以下幾個方面：
人員甄選錄用
筆者最近提供諮詢服務的乙個企業非常重視員工的學歷，但是在用人時片面強調高學歷，人力資源部門在招聘時硬性要求應聘者最低要求是大學生，動輒要求研究生。然而，用人部門對人力資源部門的「高標準」並不領情，因為在實際工作中，高學歷員工並不具備從事一線生產人員所需的素質，而且容易因為感覺「屈才」而萌生去意，導致很多員工像是過山車一樣，屁股還沒熱就走了。
這就是一起典型的案例，由於沒有組織工作分析而不能客觀界定任職資格，所以在招聘時沒有可遵循的依據最後導致員工高流失。那些員工流動率較高的企業經常埋怨說員工對公司缺乏忠心，其實這只是問題的一方面，另一方面是員工條件和職位要求可能並不匹配。任職資格匹配就意味著正好滿足，條件太低不行，條件太高了也不行。
要想讓應聘者和職位正好匹配起來，就需要組織工作分析，通過工作分析可以獲取有關職務的任職資格資訊：性別、年齡、學歷、專業、工作經驗、知識技能、社會交往能力等等，這些資訊是組織進行人員甄選錄用所依據的基本標準。
制定培訓計畫
應該說培訓越來越受到企業的重視，很多企業在編制培訓費用預算時可謂一擲千金，但是培訓的效果總是差強人意。要不就是培訓走形式，培訓老師來了走了什麼也沒有留下來，要不就是培訓成為一種負擔員工不願意參加培訓。究其原因，很多企業忽略了培訓需求分析，習慣性把傳統「填鴨式」教學方式帶到培訓管理上，導致培訓內容和員工的培訓需求相脫節，所以培訓不能獲得預期效果就不足為怪了。
實際上，通過工作分析可以確定工作職責以及相應的工作要求，在此基礎上建立適當的指導與培訓內容。這樣培訓所涉及的工作內容和責任才能準確地反映實際的工作要求，使員工在培訓中學到的知識技能與未來的工作實際應用相一致，提高員工參與培訓的主動性，在支付合理的培訓費用時還可以獲得較好的培訓效果。
績效考核
很多企業年年都考核，但是發現興師動眾的考核並沒有幫助企業員工提高績效，有的甚至還出現一些負面影響。其中原因可能包括很多方面，其中最重要的原因之一是沒有明確界定職位的職責。「績效考核」顧名思義就是要考核「績」和「效」，也就是說考核員工的職責履**況，具體來講就是「工作業績」和「工作表現」，所以在設定考核指標是要根據不同的職位來合理設定，也就是說要把員工的職責履**況當作績效考核的主要依據。
通過工作分析，可以明確職位的職位設定目的、工作職責和工作內容等資訊，這些資訊是組織進行績效考核的基本依據。
確定薪酬等級
現在企業在設計薪酬體系時，職位價值是確定該職位薪酬等級的主要依據，所以要對每個職位的職位價值進行評估，而不管採用那種評估辦法，都是把通過工作分析得到的任職資格（包括學歷、工作經驗和工作技能等）作為職位價值評估的主要要素。
「沒有最好，只有更好」。管理提公升無止境，企業的人力資源管理體系建設也需要腳踏實地一步乙個腳印，而第一步往往是最關鍵的。所以，構建人力資源管理體系，從工作分析開始！
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