在我國加入wto大背景下，隨著我國《建設工程工程量清單計價規範》的發布實施，我國必將建立起由市場形成工程造價的機制。施工企業為了在激烈的市場競爭中生存發展必將加強企業管理，尤其工程專案的成本管理。在此種形式下對專案成本，特別是對規模大時間跨度長的專案成本從專案理財的視角加以認知很有必要。
專案相關人員對專案成本問題從理財的視角討論有三個角度：專案經理角度、會計人員角度和財務部門角度。各項費用數量和具體發生時間的確定非常關鍵，專案經理被要求遵照時間、成本和具體規定的限定去完成自己所負責的專案，他們將自己職責中的「成本」要求看作是把費用控制預算分配額之內，同時還要在要求的時間框架（進度安排）內滿足一系列規定的條件。
會計部門關注將費用確認到具體專案的問題，他們只是關心組織盈利結果，並對公司的稅務責任施加正面的影響。財務部門最關心的是組織的現金狀況，該類人員的職責就是為支付費用而籌備資金，並且讓閒置或可用的資金為公司發揮更大的作用。
專案經理必須明了大家對成本的不同認知和不同的成本報告方式。具備了這些專案理財知識，專案經理就可以更好的控制專案成本。專案經理還可以對成本的時間安排計畫施加影響，以改善現金流狀況和融資工作的成本，同時還可以影響到損益表報中的收益和費用資料。
為了了解對成本的三種認知——資金承諾、費用和現金流，可以以購買一件重要裝置為例說明。假設購置了一台價值180000元的裝置，六個月後交貨。那麼在下訂單時刻即產生了180000元的資金承諾，六個月後供貨商交貨同時寄來發票，收到發票會立即得到會計人員的處理，產生180000元的費用，但是付款（現金流出）通常會依照公司付款政策拖延一段時間（假設下訂單8個月之後才開具支票給供貨商）。
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下達採購訂單表示承諾在裝置按照規定交付使用的情況，向供貨商支付180000元。就專案經理的點而言，只要向供貨商做出了這種承諾，專案預算中可以使用的資金就減少了相應的數額。
在制定計畫和報告成本的時候，專案經理處理的是資金承諾方面的問題。但是會計系統不是為支援專案成本報告工作需要面設計的，同時也無法確認具體的承諾事宜，採購訂單的價值可能直到收到發票的時候才被記錄在案。
這對專案經理的財政控制工作造成了極大的損害，因為他無法在特定時刻了解到精確的預算的耗用狀態，由於缺少乙個合適的資訊系統，專案經理就只好自己跟蹤記錄專案的種種資金付款承諾。
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從事編制專案財務報表工作需要確定專案的收入和所有專案費用。在會計系統中，用於財務報告工作費用科目是在收到採購發票的時候才記賬的。因而該裝置在六個月後才會被列為費用專案。
在會計系統，收入是在專案完成的時候才記賬的。
這在那些長期的專案中會產生嚴重的問題，因為每個報告期這類專案的費用都會累計上報，但卻看不到任何收益，在專案最後的報告中收入一次性上報，但與之相關的費用卻很少同時顯示出來或者根本沒有顯示。專案在早期的各個報告期內顯示出了明顯的虧損狀態，而在收入的最終上報時時候卻記錄了超常的收益。
對於那些運作時間跨越多個年頭的長期專案來說，這可能會造成嚴重的誤導。為了避免這種混淆，大部分長期專案的損益表按照「完工百分比」來計算收益和費用專案。其基本目的是在每一會計期間內平均「攤銷」專案總收益的一定百分比（基本上與專案工作的完成情況相吻合），經便將適當水平的成本抵消，從而得出乙個比較容易接受的邊際利潤資料。
在每一會計年度的期末，需要對記錄的成本資料進行調整，以反映費用的實際發生情況和損益表中所記錄的理論數值之間的差距。
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財務部門負責管理組織的資金，同時還需要為專案的每一筆付款保證足夠數額的現金。閒置的資金會被存放到生息的賬戶或投資於其他地方，以使組織獲得更大的收益。財務部門主要關注的是資金何時用來償付發票，因為他們需要將這些資金閒置的時間跨度最小化。
因而，財務部門其實是將專案成本看作現金流。下達採購訂單對財務部門僅僅意味著未來的現金流出，此時不需要他們採取任何行動。一旦付款到期，他們就提供相應的資金，付出款項，而真實的現金流出也被記錄在案。
應該注意到，財務部門的例子是真實工作週期的簡化形式，因為供貨商方面是按照工作進行的內容對外付款的，這些內容可能都會包括在採購訂單中。在這種情況下，付款承諾在時間安排不會改變，但是費用發生和現金流出的時間安排會與雙方協商的付款保持一致。
上述例子中描述了專案成本中有關採購方面的內容，其他型別的專案成本處理方法也都類似。以專案勞動力為例，實際工作的完成（承諾）、在時間表上記錄工時（費用）和支付工資（現金流出）三者之間的時間差別很小。
因而，人們將該成本的三種認知看做是同時發生的。分包合同的處理方式與裝置採購類似，在分包合同簽署時候記錄付款承諾的情況，而現金流出則在支付每月工作財單的時候發生。費用的處理方法有一些不同。
處理的時候不是依據總體工作時間分攤包合同的總金額，而是根據每一項真實工作的賬單所涉及的時間確定具體的金額。
這樣看來，對成本的三種不同認知可能會對同乙個專案形成三條不同的時間---------成本曲線，顯示了承諾、費用和現金流出之間的關係。承諾曲線一馬當先，現金流出曲線殿後壓陣，而費用曲線則落在中間的位置。這些曲線的形態和程度是多種因素的函式，這些因素包括：
專案勞動力、原材料和分包合同的綜合作用；公司的發票償付政策；大型裝置的交貨週期；分包合同的工作期及其具體工作的進度安排；以及專案進度安排對勞動力根據裝置採購安排而耗用的時間和形式所產生的影響。
成本是專案管理工作的乙個必要因素，儘管成本會計系統非常複雜，但是專案經理仍然必須對其進行深刻的理解。成本的概念不僅僅侷限於專案工作的完成過程中所產生的各種費用，組織各職能單位處理成本的方式也會影響到專案的績效、利息支出和盈利能力。因而，專案經理必須完整理解專案成本的概念，並熟悉記錄和報告本資料的會計系統。
專案經理還應該認識到專案成本的時間效應，以及承諾、費用和現金流之間的差別。一旦掌握了這些專案理財的概念，專案經理就可以應用這些知識，從各個成本因素著手，通過控制專案工作進度和專案工作的完成時間，對專案和組織的盈利性施加影響。
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