大綱一、有效報告的方式
1.口頭報告
2.書面報告
二、有效報告的型別和運用規則
1.告知性報告
2.請示性報告
3.建議性報告
4.協調性報告
三、有效報告的時機和原則
1.有效報告的時機
2.有效報告的原則
知識點彙總
概念c01：口頭報告
c02：告知性報告
c03：請示性報告
c04：建議性報告
c05：協調性報告
原理k01：口頭報告的優點
k02：口頭報告的缺點
k03：書面報告的優點
k04：告知性報告的主要內容
k05：請示性報告的要素
k06：建議性報告的基本特徵
k07：協調性報告的注意事項
k08：需要進行報告的情況
k09：有效報告價值性原則的體現
k10：有效報告技巧性原則的體現
k11：有效報告透明性原則的體現
重要資訊
i01：請示性報告與告知性報告的區別
正文一、有效報告的方式
報告工作的方式通常就是兩種：口頭報告方式和書面報告方式。
1.口頭報告
口頭報告是最常見的一種報告方式，是向上級領導、有關部門及特定聽眾說明情況、反映問題的資訊溝通手段。它對報告事實、尋求理解、明確形勢、制訂決策等問題具有重大意義。
出色的口頭報告不但可以讓領導在短時間內掌握下屬工作的概況、進度、主要成績、存在問題以及下屬的想法，而且下屬還可以通過報告來展現自己的實際工作能力和口頭表達能力，給領導留下深刻印象，為自己未來的發展創造機遇。
口頭報告形式靈活、內容豐富，而且時間限制不是特別嚴格。
一般在工作的執行過程中可以隨時進行口頭報告。這會使工作程序中獲得的資訊比記錄存檔後的資料更新更及時、有效、可靠，報告人也可以及時與上級進行討論，從而得到最快的反饋和指示。這將有利於領導決策的制定和快速落實。
口頭報告的成本也很低，即使是通過**、網路視屏等媒介方式來進行，相對來講，也能夠極大地降低所占用的時間和其他資源的消耗。
當然，口頭報告也存在一些不利的因素：
例如，口頭報告容易出現報告不真實或者資訊錯誤等現象，一些下級為了保護或者獲取自己的利益，可能故意報告錯誤的資訊來誤導領導，上級領導可能也沒有很多時間去充分地、全面地思考、分析判斷這些資訊，就容易做出錯誤的決策。
同時，因為口頭報告的資訊大多數情況下不記錄、也不存檔，所以這些資訊不能被保留和檢索，以備將來之用。這些資訊僅僅是保留在那些當事人的頭腦中，因此其他人員想要分享這些資訊就非常困難，尤其是在當事人不能或不便透露資訊的情況下，當需要用舊資訊產生新資料時，新舊資訊就很可能產生誤差，不能達到一致。
2.書面報告
為了彌補口頭報告的不足，日常工作中，還有一種常用的報告方式，就是嚴謹而又規範的書面報告。
為了加強行政管理，提高工作效率，各個機構要定期進行書面工作報告。一般機關、企事業單位，甚至社會團體，都有非常規範的書面報告制度，來規範組織管理中各類報告的工作行為。
書面報告可以真實地記錄工作進展的情況，能夠體現個人或團隊的工作水平和工作業績，也更有利於領導掌控全域性。
書面報告更強調要以事實為依據，力求客觀、公正；報告中分析、評價要恰如其分，意見、建議要符合實際情況，具有可操作性。
如果書面報告的內容中涉及重大事項、重大損失、違法違規行為的，還需要具體說明事項的緣由、經過，做出分析與評價，並提出處理的意見和建議。當然，在緊急情況下，可先作簡要報告，隨後再做補充報告。
書面報告的應用非常廣泛，無論是內部管理還是外部協調，都需要進行正式的書面報告。
在法制建設日益健全的情況下，書面報告的形式受到越來越多的重視和廣泛地應用，因為它是最好的法律證據。
書面報告包括定期報告和專項報告，可以涵蓋工作中所有的內容。
書面匯報的優點是：可以提供可靠資訊、更易管理和長期使用。
但是，需要注意的是，如果每天或凡事都要事無鉅細做書面報告，那麼大家在使用報告文件的時間和資源占用上，花費都會比較大。 同時，領導也會因為太瑣碎而忽略了其中重要的報告。
所以，在現實工作中，一般都是將口頭報告和書面報告相結合，以書面的形式撰寫提綱、羅列資料圖表，形成正式報告，提交存檔。同時這些內容也可以用口頭報告的方式在不同的場合進行報告，或先進行口頭報告，再整理成文提交，這樣才能產生最大的效能。
二、有效報告的型別和運用規則
無論是口頭報告還是書面報告，從報告的型別來分，主要有四大類：
1.告知性報告
告知性報告是那些不涉及批示、請求的報告內容，通常屬於下屬自我職責範圍內工作情況的報告。比如，任務的完成情況、工作的動態以及一些突發事件等，儘管都屬於下屬自己有權決定的工作事項，但也需要讓領導了解進度和狀況。
這種報告的內容比較廣泛，通常需要用陳述的方式，將情況發生的原因、過程、結果、解決的方法、解決後的情況、不利或有利的影響等，做概要性的說明，其中最重要的四項內容是：
（1）明確事件的確切起因
一定要向領導說明事件因何而起，以增加領導對事件的把握，並及時做出恰當的評價，如果連報告者都不知道事情的原委，領導就更無從對問題進行客觀、合理的判斷，也就無法做出正確的評價。
（2）思考事件的深層問題
報告者必須分清楚事情的表象與事情的深層問題，這是兩個不同層次的概念。分清兩者並加以報告，可以增加領導對下屬執行工作的信任度。
（3）設想事件的解決方式
除了反映情況，報告者還需要拿出具體方案來說明對事件處理的思路或方案，必須提供足夠的資訊讓領導去判斷、決策。同時，要注意不能加入主觀的情緒化因素。只有這樣才能充分展示自己正確處事的能力。
（4）預判事件的後續影響
重大事件的報告者，還需要**一下事件後續可能產生的影響。判斷這些事件是有利的還是不利的，通過這些判斷，表明自己對影響是有預備方案的，自己是能夠控制事件發展程序的。
2.請示性報告
當一項工作的處理方案、乙個專案的立案工作或者是一筆財務的支出等必須經過領導的批示才能生效時，下屬要做的就是請示性報告。請示性報告與告知性報告最大的不同在於：前者是下屬沒有許可權決定的，需要領導的批准；後者是有許可權決定的，但需要主動接受領導的監督。
另外，請示性報告必須一文一事。
報告後，領導是否會批准，取決於四個要素，大家只要圍繞這四個要素來準備內容就可以了。
（1）清晰界定自己要解決的問題
包括產生問題的真實性、解決問題的必要性，解決問題的迫切性。這三點構成請示性報告的基本核心要素。所以，能夠在這三個方面進行深入地論證與分析，胸有成竹，那麼自己的請示被批准的可能性將大大的提高。
（2）清晰界定自己要達成的目標
問題如果能夠得到解決，必須達到哪些預定的條件，解決問題所投入的和最後產出的結果，價效比是否合理，這些都是領導最需要了解的內容。因此，我們需要細化界定，包括：完成的時間、目標的狀態、和改善的效果。
對目標的界定，是力圖給領導乙個願景，以引起領導的關注和認可。前提是必須保證這個願景符合領導的意願，最好是領導本身就希望實現的。
（3）提出的請示要合情合理
任何事情都是有得有失，得失之間究竟會呈現怎樣的狀態是領導最為關心的問題。注意這一點就意味著，必須把握好，得與失的平衡，要清晰地陳述出解決問題的方案或方法的必要性，最好是2-3個，可以請領導定奪，如果只有唯一的方案，請領導批示時，自己論證的邏輯就需要更加縝密。
（4）陳述簡潔扼要
請示性的報告特別需要分清主次、突出重點，否則，相關的與不相關的都混雜在一起，會讓領導如處於雲裡霧裡，根本無從判斷。因此，必須抓住領導關心的重點，簡潔扼要地進行報告陳述。
3.建議性報告
建議性報告就是向領導提出自己在執行中產生的意見和建議。之所以說這是一種主觀的意見或建議，是因為大多數情況下，建議性報告都是在領導主動徵詢意見或是領導已經有了大概的思路之後，向下屬聽取個人的參考意見。
建議性報告一般具有兩個基本特徵：
（1）領導已經有了自己的基本判斷
這是與告知性和請示性報告完全不同的情況，在這種情況下，領導已經有了相對較為完整的判斷。下屬的意見只是在修正領導的某些疑惑。
（2）下屬個人並不是事件的參與者
建議性報告的內容也屬於下屬無權決定的事項。而且與請示性報告不同的是，請示性報告是對超出本人職責範圍內決定權的事加以報告，而建議性報告通常不屬於下屬的職責範圍，下屬只是以乙個旁觀者的身份參與。
4.協調性報告
協調性報告是在被動的情況下，就領導的工作部署進行報告。從形式上看，這類報告也屬於告知性報告，但它涉及與其他崗位、其他部門或其他單位的合作關係。所以，對於事實的核對、對於報告的措辭更應慎重。
如果對報告規則把握不當，常常會造成後續工作的被動局面，也極易造成領導、同事之間等各種人際關係的不協調。也就是說，必須在各種規則上更加精確地把握協調性報告。協調性報告要注意的是：
（1）不問不答
只要是領導沒有徵詢的，就不要隨意表態，對於領導主動徵詢的，如是回答，不能隨意演繹、渲染、擴大或輕視。自作聰明地隨意表達是職場中的禁忌。
（2）不明不答
不知道的事情不能隨意猜測，也不可以道聽途說，誠實地告訴領導，自己了解有限，無從判斷。
（3）就事論事
只需要對具體的人和事、對與錯或客觀情況發表自己的看法，不要以偏概全地輕易判斷或評價，這會讓領導覺得下屬的判斷帶著極大的個人傾向性。
（4）維護和諧的氛圍
協調性報告是為了解決問題，應該盡自己最大的可能協助領導掌握客觀的、真實的情況，同時讓領導有愉悅的心情接受，所以，要注意自己語氣婉轉，遣詞造句寬鬆柔和。
以上這些型別和規則，口頭報告和書面報告都適用。唯一需要注意的是，如果確定書面報告內容涉及他人的問題或單位機密時，必須妥善處理好。必須確保書面報告不會洩露或擴散，否則就應該果斷地放棄書面報告，尋找適當時機向領導做口頭報告。
而且一些非正式的工作報告內容，未經領導同意，不應該讓第三人知道，這可能會陷領導於被動的局面，也會產生不必要的誤解。
書面報告還涉及一些文書技巧，這也是一項基本工作能力，不同的文書方式會給領導帶來不一樣的感受，這裡不做深入展開。
三、有效報告的時機和原則
1.有效報告的時機
一般在工作程序中，至少有四種情況是需要進行報告的：
（1）完成工作計畫的時候
做好工作計畫時，可以先向領導報告，讓他先了解自己的計畫內容，並能藉此機會向領導確認及討論一些問題；徵求領導意見，接受領導的指示，修正自己的計畫，得到領導的認可，獲得領導的支援。
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