吸引人才與留住人才之間的關係看似簡單，但許多公司一邊不斷地招聘人，一邊卻聽任人才大量流失。持續不斷地大量招聘新員工常使企業疲於奔命，甚至出現企業效益的下滑。你的公司若留不住人才，就必須要付出更高昂的代價。
但是如果一位掌握著各種客戶關係、年薪10萬美元的經理被競爭對手挖走，就不會進行調查，員工們也不會被叫去問話。」
能聚人者以一當十，能留人者以一當百。是千方百計到處去招人、挖人，而招來的人最終也難以留住，還是把眼光放長遠些，多做些實實在在的工作，把自己現有的人才培養好、籠絡好，相比之下，把有才能的員工留下才是人力資源管理的重點。
然而，很多時候在如何定界員工離職原因或怎樣有效留住員工時，我們的管理人員過多地看重了員工在提出離職請求時使用的一些聽起來很有理由的「經典原因」，那些歸結起來無外乎是個人原因、薪金原因和職業發展等的理由，儘管讓很多管理人員都猜測這些是用於搪塞的藉口，但還是會對這些理由深信不疑並接受，即使有所懷疑，也不會去深入**或尋找避免方案；或者即使採取改進措施，但由於受員工表面離職理由的蒙蔽，其結果往往不能對症下藥，經常開錯藥，治錯病或治標不治本，企業員工照樣以「合理」的表面理由向企業提出辭呈，員工流動情形也就會變得日益嚴重。甚至最終企業的管理人員也會無可奈何地認為是企業給自己的許可權太小，無法滿足員工提出的福利待遇及職位晉公升上的要求。事實上真的是如此嗎？
當然，在決定企業對員工是否有吸引力的因素中，薪資、福利與職位固然重要，但卻不是唯一因素，在一家權威機構對員工離職和影響員工留在企業的原因調查中顯示，員工離職的原因大致有三個：一是招聘流程出了問題，員工對公司的期望值過高，入職後反差太大，產生不良情緒。二是主管的管理風格造成員工不滿，雙方合作不愉快。
三是員工的能力無法得到發揮，鬱鬱不得志，萌生去意。而在影響員工留在企業裡的原因竟然依次為：（1）與主管積極良好的關係；（2）提高自身能力的機會；（3）共享財務成果。
更有調研公司總結指出，「在員工離職的原因中，75%的員工辭職，是辭掉了他們的主管，而不是公司；而85%的原因是由其直接主管控制的」。我想，這樣的結論多少都會讓我們的管理人員意外吧，主管本身在員工離職因素中占有如此重要的地位。在了解了以上原因後，針對於管理人員如何做好人員離職管理，我們便可以重新開始，也應該重「心」開始。
在馬斯洛的需要層次論分析中，我們不難了解到個人的需求層次的變更。在現在這個經濟快速發展時期，對於自身素質也在不斷提高的年輕員工來說，來自於企業內部的人際關係和群體的歸屬感往往比來自物質的需求更為強烈。通過與大量的離職人員溝通交流以及職場中人心態的觀察與研究，我們不難發現，要留住人心必須通過努力使其對單位和工作產生認同感、成就感、新奇感、知遇感、歸宿感，形成內在的持久的凝聚力。
一、 認同感
單就職業滿意度而言，價值觀是指人們追求的回報，如金錢、地位、榮譽、舒適的生活方式等。價值觀能夠給人們帶來工作的愉快，許多挽留人才的舉措也正是基於此。然而，在就業壓力飆公升、人才競爭日益激烈的今天，許多員我往往會選擇一條阻力最小、最易得到回報的職業道路，哪怕是對該項工作並無興趣。
當他們已邁進企業大門，甚至經過短暫成功之後，他們就會逐漸回過神來，興趣索然，隨後，要麼辭職，要麼工作熱情、追求、效率每況愈下，正所謂人雖在，心已死。因此，員工是否願意到乙個單位工作並長期留在那裡，要看這個單位有無發展前途和有無適合自己發展的空間。因此企業應採取多種途徑宣傳企業形象、企業精神、灌輸企業經營理念，價值觀念，介紹企業優良傳統、人才環境等，使之對企業文化產生認同，從而形成統一的意志和行為規範。
同時更多地展示企業的發展方向，使員工全面了解和參與到企業的全程經營與發展中，從而對企業的發展目標產生認同，樹立主人翁意識和為單位建功立業的使命感。
二、 成就感
在現在很多企業都認識到用人還要育人、並以促進員工能力提公升與成長來留住員工的今天，卻往往忽視了另一種現象，也就是員工的能力成長與提公升雖然能促進員工的工作勝任度與自信力，讓員工看到更多工作發展機會，但其發揮作用的時間往往十分短暫。正如在實際工作中常常能夠聽到、看到的一種現象，人們往往不是幹一行愛一行，而是幹一行煩一行，乙個擅長某項工作的人並不一定喜歡這項工作。其根本原因就是在員工技能提高的同時，卻沒有相應地獲得更高的工作挑戰與提公升的機會，反而使其更快地喪失希望，加快員工的流失。
因此，在我們注重員工培育與成長時，更應重視其自我價值的實現。企業管理人員必須有意識地為他們創造成功的機會，提供成才的條件，不斷滿足其成就慾望，才能防止「移情別戀」。管理人員應對員工現狀進行認真排查摸底，根據每個人的專業特長、愛好興趣、能力水平，幫助其擇定最佳工作崗位，使其感到自己找到了理想的表演舞台，從而愛崗敬業；要針對員工的慾望、能力、特長、潛能等幫助其擬定乙個能體現企業和個人共同發展的生涯規劃，使其看到自己的發展前景，增強努力進取的內在動力；要根據有多大本領就提供多大舞台空間的原則，最大限度地發揮每個人的作用。
當個人的能力水平超過其崗位需求時，一定要及時授權重用，將他們推上管理和科研生產的重要崗位，賦予必要的參與權、決策權、處置權。使其
看到自己在逐步走向成功；要樹立全新用人理念，不拘一格使用人才。切實做到能者上、平者讓、庸者下，使其感到每個人都有挑大樑唱主角的機會；要增加智力投資，給人才不斷學習提高和創造的機會。
三、 新奇感
人不但有求勝心理，同時還有求新心理。乙個人如果長期固守在乙個崗位或長期從事某種單調無味的工作，就會因缺乏壓力和吸引力產生懈怠心理，喪失工作的進取心和創新激情。為了延長人才與企業的「蜜月期」，企業必須不斷賦予他們工作崗位的挑戰性、工作計畫的超前性、工作內容的樂趣性，刺激其心理需求使之樂其崗、展其能。
企業可以及實施人才內部交流和競爭上崗制度。不論管理崗位還是生產第一線崗位，都向員工敞開，只要有能力有興趣都可以參加公平競爭，使每個人都能獲得尋找更優職位的機會；企業還可以鼓勵員工開拓新業務，使其獲得更大創業空間。要不斷給他們壓擔子、交任務、下指標、提要求，對其工作形成必要壓力，同時對工作成績突出和有創新成果者授予榮譽，進行重獎；並定期召開工作經驗交流會等，共同分析國內外科技發展形勢，**企業發展戰略，使其樹立大局意識、主角意識和創新意識，減少別覓親奇的念頭。
四、 知遇感
企業要用感情留人必須增加感情投資，用深厚的感情去感染人、感化人。正所謂「士為知己者死，花為悅己者容」。管理人員若想獲取員工的心，就得學會與員工多聯絡溝通，多信任尊重。
人是有感情的，他們取得成績的時候總希望得到別人的認可；在困難的時候總希望得到別人的幫助與支援；在失利的時候總希望得到別人的寬容和呵護。企業領導對員工的一句表揚，一句鼓勵，一句安慰，有的勝過萬金，讓人才遇到「知音」之感。企業管理必須堅持以人為本，不能將人才視為創造財富的工具，而應當做技術創新的靈魂，共同發展的夥伴，密不可分的手足。
管理人員要放下架子，擠出時間，深入到員工生活中去和他們談知心話，交知心朋友，架設心靈的橋梁。還可以組織一些非正式的聯誼活動等，增加接觸了解的機會，營造和諧融洽氛圍。企業員工生病住院要及時看望，生日、結婚等要表示祝賀，家有難事要關心慰問，感情投資要從每一件小事做起。
員工對企業有了感情，他們就會視企業領導為知己，即使工作條件再差，困難再多，他們也會風雨同舟、知恩圖報。
五、 歸宿感
日本很多企業大獲成功的秘訣是奉行「親如一家」的哲學。他們千方百計為企業員工營造一種親如一家的歸宿感和安全感。我們必須結合實際認真學習借鑑外國企業的成功經驗。
要建立社會保障制度，為人才解除後顧之憂。要為人才建立最低生活保障制度，失業、養老、醫療等保險制度，住房補貼制度。要努力為人才解除工作和生活中遇到的各種困難，對新進單位的人才要幫助解決住房問題，為年輕人才當好「紅娘」，幫助建立起溫馨的小家庭，有子女的要幫助解決入學問題，配偶沒有工作的要幫助解決就業問題。
這些實際問題解決了他們就會產生安定感、滿足感，一心一意撲在事業上。要營造優美的生活環境，提供周到的企業內部的社群服務，開展有益的文化娛樂、保健體育活動，豐富業餘生活。總之企業為人才服務的工作做得越多越細，人才與企業的心就會貼得越來越緊。
當忠誠與幹勁逐漸被消磨掉，當熱情與興趣逐漸泯滅，當那些優秀的員工長期從事擅長但並不真正感興趣的工作時，留住人才的背後迫切要求我們的管理者留心觀察與發現，並最終留住他們的「心」。通過對員工深層志趣的終極關懷，通過持續的工作規劃、職涯規劃的付諸實施，我們最終會發現：其實留住那些人才並不是很難，而且這種努力還會帶來企業團隊整體素質與工作績效的不斷提公升，並最終帶來企業人力資源管理各個方面的全新面貌。
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結論二 75 的員工辭職，是辭掉了他們的經理，而不是公司。結論三 乙個典型員工離職的原因中，多達85 的原因是有其直接主管控制的。由此可見，員工離職絕大部分屬於管理的因素，如何改善管理環境，特別是提公升與一線員工接觸最為緊密的中基層管理人員的管理素質，是很值得我們注意的。員工自進入企業的第一天起，其...
經銷商,留人是一門藝術
糖酒快訊2008 05 22 10 52 筆者有乙個朋友是做酒水經銷的，他時不時會對銷售部經理小張說策劃部經理小李對我講你這裡做得不好，那裡做得不好 換個日子，又會對小李說小張對我講你那裡不行，這裡不行。其實，那些話根本就是他自己編出來的，小張 小李壓根都沒講過。再換個日子，他又對銷售部陳經理的部下...
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