2010-5-11 8:50 位元網 【大中小】【列印】【我要糾錯】
何謂「erp實施失敗」？簡單地理解，就是企業在投入了一定的資金、資源和一系列企業活動，啟動並實施以erp系統為主要內容的資訊化專案之後，因為在實施過程中碰到了很多意外的情況和困難而導致專案停止，或者是因為erp軟體的功能和實施者的解決方案遠遠不能滿足企業的真實管理需求，或者是erp系統實施並上線執行之後企業沒有得到應有的管理提公升和價值回報，或者是儘管erp系統的實施得到了企業的暫時認可，但因為軟體**商和實施者的維護服務原因使企業遭受了嚴重的經營效益損失，等等。筆者前不久在中小企業密集的浙江寧波，了解到三家民營中小企業的erp實施失敗的經歷。
這三家企業前兩年開始erp選型之前，對erp系統及其效用、風險都有粗淺的認識，也很迫切地希望通過erp系統的實施解決企業現有的一些經營管理問題，在選型的時候特別關注軟體功能與企業現行業務模式的匹配，忽略了對實施者背景、經驗、能力、服務效率等方面的考察，當時因為覺得台灣某erp軟體的功能、台灣顧問的講解都很親切（比較貼近各自企業的現行業務），**又低，所以就選擇了這款由國內著名公司銷售、實施的erp軟體產品。但隨著實施的開始和深入，三家企業都明顯感覺到實施人員的企業經驗不足、過分依賴軟體功能、綜合能力欠缺，不能針對企業的管理難點進行診斷分析，軟體功能的實現沒有解決企業的問題，甚至沒有提高業務處理的效率，而且實施過程中的基本維護和服務效率遠遠不能滿足企業的要求，……最後，三家企業都很無奈地放棄了他們的第乙個erp專案。這也是比較典型的erp實施失敗案例。
中小企業erp系統實施失敗或不成功或沒有實際價值，其原因到底是什麼呢？通過對國內一些中小企業erp專案實施失敗案例的總結、分析和思考，筆者認為：企業erp系統沒有取得企業認同的「成功」或者實施價值的原因，同時存在於企業和軟體實施者兩個方面。
對於中小企業尤其如此。
從企業的角度看，主要有以下不利於erp成功實施的原因：
1. 認識有誤區。
很多企業從選型，到商務，到組織實施都又一定程度的盲目性，很少有企業決策者充分認識到erp專案是乙個管理專案，而不僅僅是it技術專案。很多企業沒有認真地分析企業現狀和經營管理上的問題，沒有從流程管理的角度去確定業務管理需求，沒有設定切實可行的實施目標，對erp專案的預期或者過高或者過低。因為erp系統涉及了很多it專業知識，不少的企業管理者對erp專案有畏懼心理，常常聽任it專業技術人員去主導選型，或聽任業務操作和基層管理人員去主導實施，在軟體選型、**商選擇、實施者考察等方面缺乏管理高度、缺乏前瞻性，甚至有不少企業錯誤地認為所有**商的解決方案都差不多，所以主要看產品功能、比**高低，而忽略了最主要、也是最根本的：
是否具有分析解決企業管理問題的諮詢能力和用軟體產品提公升業務流程效率的實施經驗，當然還有實現知識和技能轉移的培訓體系、系統上線之後的長期維護和有效服務能力等等。還有的企業高估erp系統的作用，認為erp系統的上線執行就能解決企業的所有問題，一旦發現erp系統的價值實現還需要企業做很多的基礎資料和業務流程梳理、管理措施配套、組織架構調整等，就擔心打破了原有的運營平衡會出現失控的局面，就覺得難以接受了……，等等。
2. 基礎沒夯實。
erp系統的成功實施往往需要企業具備一定的基礎，首先是資料基礎，例如物品編碼、產品結構、工藝路線、期量標準、倉庫貨位等等，都需要按照企業經營發展的需求和資訊管理的要求進行規範和統一。但很多企業對枯燥、費時的基礎資料梳理工作沒有思想準備，也很難落實到最適合的技術管理部門去做，因為技術管理部門通常承擔了繁重的設計、出圖、技術支援等工作。其次是管理基礎，包括業務流程是否順暢、規章和考核是否合理、企業各層級的執行力等等，企業的管理基礎不僅是erp蘊含的先進管理理念在企業落地的基礎，還是保障erp專案成功實施的前提。
國內外有的管理專家呼籲企業在實施erp系統之前，要對企業進行必要的業務流程重組，或者流程再造，就是要強調乙個好的管理基礎對erp系統的成功實施是非常重要的。第三是人員基礎，包括企業決策層和基層管理人員對erp系統的認識、接受管理變更的心理準備、必要的計算機基礎技能等等。很多企業在erp專案實施過程中，不理解erp系統與資料、管理和配套措施的關係，不接受化時間和精力去整理規範基礎資料，不認可實施顧問對業務處理流程的優化建議，甚至有的基層管理人員拒絕使用erp系統來處理業務，等等。
3.方法欠妥當。
上文已經提到，有些企業的選型主要由it技術人員主導，很關注erp軟體的實現技術、產品功能，很關注軟體的先進性、完備性，而常常忽略了「要解決什麼問題？要提高那些方面的效率？要實現什麼樣的管理目標」等最主要的選型要求。
很多erp專案的夭折和不成功，實際上是從企業選型方法的確定，就已經可以預見到的。筆者不太認同中小企業對erp專案採用招投標的方式來選型，因為招投標的主要目的是比質比價，適用於那些比較規範、能明確界定邊界、不容易產生岐義理解、容易用定量和定性打分方式進行比較判斷的商品或專案，而企業對erp專案的理解、對自身問題的界定、對管理目標的預期、對涉及到很it技術的處理邏輯和方法模型、對具體要實施的內容和難度，都很難用一種確定的模式來比較，特別是實施者和現場實施顧問的企業經驗、實施經歷、支援團隊、知識庫內容、資源協調效率、個人和團隊積極性等等，就更難在招標評價體系中得到體現，所以說對乙個即將實施的erp專案很難進行有意義的「比質」！既然不能比質，剩下的就只有「比價」了，比價的直接後果就是erp軟體**商和實施者對實施資源的低價值匹配！
4.措施不到位。
很多企業的「一把手」沒有直接領導或參與erp專案的實施，高層的推動力不夠；有的「一把手」很有決心，但面對長期缺乏的執行力沒有有效的方法和措施，中層的推動力缺失；沒有建立乙個熟悉企業業務、能協調企業資源、理解erp實施方法的專案實施小組；面對實施初期大量、繁複的基礎資料整理沒有思想準備，難以落實到具體的責任部門；過分相信和依賴現有的業務處理流程和管理方法，不願意根據erp系統的管理邏輯進行必要的業務流程優化；遷就生產、銷售等主要業務部門的繁忙現狀，使erp專案的實施程序時續時斷、或此續彼斷；規章制度、績效考核等管理措施不配套，業務現場的動態資料不能及時、準確、有效地採集；……等等，企業在實施過程中的配套措施不得力、不到位，也是導致erp專案拖延、乃至失敗的重要原因。
而從軟體**商和實施者的角度，導致企業erp專案實施失敗的主要原因有：
1. 重方案輕實施。
目前國內主流的erp軟體**商和實施者都善於製作內容和形式都華麗精美的erp解決方案，也很重視解決方案對於目標企業的行業和業務針對性，更重視解決方案的呈現和講解。當然這些對企業正確認識erp專案、合理選型都是有幫助的，但有不少erp軟體**商和實施者只重視銷售和售前環節的解決方案，卻很少進行解決方案實施的可行性評估：在實施顧問和實施資源明顯缺乏的情況下，有意無意低誤導企業，對明顯不能實現的實施內容也做出承諾；在實施開始的時候就已經意識到的專案風險，不能坦率地與企業一起研究規避風險的策略和方法；等等。
2.重功能輕流程。
很多erp軟體**商和實施者在實施erp軟體的過程中，沒有對企業的業務模型和管理流程進行深入細緻的調查，沒有研究、分析企業經營管理問題的癥結，只是用erp軟體的處理邏輯和功能去生套企業的業務管理流程，把業務的手工處理變為計算機處理，也就是完全基於軟體功能的實施，而不是基於流程優化、管理提公升的erp實施。不少erp軟體**商和實施者沒有管理諮詢顧問和專家團隊，不具備對企業基礎資料進行規範、對企業業務流程進行優化的基本能力，根本不能夠承接管理基礎相對薄弱、經營環境比較複雜企業的erp實施專案，但也敢於拿企業的成敗生死做能力試驗。
3.重上線輕服務。
erp軟體**商和實施者基於成本和資源的考慮，都比較重視快速實施和erp系統的上線執行，但往往不重視上線之後的公升級、維護和服務。目前不少erp軟體產品的實現技術落後、公升級難以實現、服務不能保障，有些實施者和軟體**商是兩個經營實體，實施以及客戶化開發的內容與軟體產品的核心部分不能有效整合，不能與公升級的版本做無縫的連線；有的軟體**商和實施者根本就沒有企業所需要的服務體系，不能及時響應企業的服務請求，導致erp系統難以持續執行。曾有一家山東的企業，因為erp系統出現突發故障、實施者不能提供及時有效的技術支援，結果發生了重大的經濟損失。
4. 重形式輕實績。
很多erp軟體**商和實施者宣傳的成功實施案例，都是強調erp系統的上線執行、其應用的覆蓋度、特殊軟體功能的實現，其價值大多也是「提高了……的效率」、「提公升了……的水平」、「減少了……的誤差」、「降低了……的錯漏」等定性的描述，很少有實施者能夠像用友軟體的成功那樣案例，能夠用erp實施前後的經營資料來說明實施的價值：「訂單及時交付率從56%上公升到96%」、「材料購銷比從60.6%下降到42%」、「原材料庫存的資金占用從3500萬下降到2600萬」……
這裡分析到的企業和實施者兩方面的原因，未必是全部，比如有的erp軟體產品本身有著缺陷而完全不能滿足企業的業務管理需求，有的企業願意支付的專案費用嚴重偏離了正常erp專案實施的**體系，有的erp專案在實施過程中合作的一方出現了嚴重的財政問題，等等。但筆者相信本文分析的原因是最主要的。可喜的是，對於以上分析到的erp實施失敗原因，很多中小企業已經有了比較深刻的認識。
比如上文提到的那三家寧波中小企業，他們根據失敗的教訓和對erp專案的再認識，調整思路，在前不久重新進行了erp選型，不約而同地從「能持續提供有效實施、服務和產品公升級」的角度，從選擇長期戰略合作夥伴的高度，選擇了國內最大軟體公司及其erp解決方案，進行了二次erp選型和實施，其中有一家企業已經取得了很好的實施效果。
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