榆林天然氣處理廠張成虎
在企業中經常會見到崗位或部門之間相互推諉、扯皮、彼此衝突，部分崗位非常繁忙而部分崗位則非常清閒的不公平現象，下級經常做領導交待的事情而不能保證處理好自身職責範圍的事情，經常抽調一些人力集中開展某向工作，即「大躍進」式管理，其實這都是由於職責管理出現問題而產生的。最後導致員工推辭工作或消極怠工，為企業的生產和管理增添了新的阻力。
既然職責管理過程出現的問題這麼多，那企業如何解決職責問題呢？對於走向管理規範化的企業，應通過組織設計和工作分析的方式來解決職責問題。但實際上，很多企業在開始時也進行了組織設計和工作分析，但是由於各種原因，往往對組織設計和工作分析採取湊合的態度，組織設計和工作分析相當粗糙，充其量也不過僅僅有乙個大致的輪廓。
這種形式主義的組織設計和工作由於不考慮具體問題，必然是沒有多少效果的。所以在組織設計和工作分析中要對各部門職能和各崗位職責做出明確、科學、準確的界定，使得組織架構趨於合理，職責劃分科學。這樣，各崗位的任職人就能按照清晰的職責要求，在自己的崗位上符合職責要求地進行工作。
因此，企業應該十分關注規範化管理，在內部開展科學的組織設計、工作分析和崗位描述。如果組織設計和工作分析不合理，那麼得出的管理規範必然是行不通的，其結果可能導致更多問題的發生。
職責管理中的另一突出問題就是歸罪於外。崗位間、部門間的彼此扯皮最終常常以企業沒有明確界定職責為藉口而收場。持有這種心理的人以為，只要公司將職責劃分清楚，大家就不會扯皮，就能在各自的領域內很好地履行自己的職責。
寄希望於公司能將所有的職責都劃分得清清楚楚，實際上是希望公司進行組織設計和工作分析時能夠完全解決所有問題，這顯然是不現實的。解決職責管理過程的問題，不僅僅只是公司的事情，還是各位經理人的共同職責，所以企業要培養各位部門負責人勇於承擔對員工和部門職責進行管理的職責，防止衝突和矛盾的發生。例如，出現重大的裝置損壞時，負責使用和維護這些裝置的員工就要為此承擔應負的責任，無論從經濟上還是行政上，為沒有履行好職責並承擔由此產生的過失。
要讓員工真正掌握指責的含義，因為很多員工會認同職責是一種工作內容和範圍，但是實際上職責絕不僅僅是工作內容和範圍，還有其它多方面的含義，例如職責同時也是一種能力要求、關聯、期望、約定。在對職責的理解中，工作的內容和範圍只是其中的一層含義。如果完全拋開其它方面的含義，單純強調職責是工作內容和範圍，那樣就會發生很多錯誤。
企業中很多職責方面的問題，其實也就是由於片面和狹隘的將職責理解為工作內容和工作範圍所造成的。在企業中只顧自己、不顧別人的情況經常會發生。造成這種問題的原因往往就是因為只單純的將職責狹隘地理解成了工作內容和範圍。
如果單純從職責是工作內容和範圍這層含義來說，個人只需要負責做好各自範圍的事務，管別人的事情甚至很可能還會被認為越權。在這樣的片面理解下，使得大家分別「各人自掃門前雪」，只做職責說明中所明確規定要做的事情。這樣一來，客觀上更誘發了只管自己、不管別人的現象的不斷出現。
再者如果只片面強調職責是工作的內容和範圍，必然造成職責不清的地方無人願意承擔責任。因為企業內部的一些空白地帶，往往最容易職責不清晰，各崗位、各部門擔心發生衝突和矛盾，反而促成出現了無人管的局面。
在職責管理中還要注意能力的匹配，企業應該預先進行詳細、科學的組織設計和工作分析，以更好界定各崗位與各部門的職責範圍，進而在員工招聘的過程中，根據崗位職責所要求的能力標準，嚴格篩選所要招聘的員工，保證員工的能力與其崗位職責之間是相互匹配的。一旦發現企業中出現職責與能力不匹配的情形時，應該及時採取相應的措施，來幫助員工提高自己的實際工作能力，使其適應崗位職責對能力的要求。
總之，職責管理是一件非常複雜的管理工作，要做好職責管理首先要科學、全面地進行組織設計和工作分析，確定各崗位的職責和能力；安排具有相應能力的員工到相應的工作崗位；建立良好的部門（崗位）關聯機制，確保有效溝通；培養員工勇於承擔責任的精神；不斷總結存在問題，定期開展職責修訂工作。只有這樣才能不斷推進職責管理，規範企業管理，提高企業生產效率。
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